Самоудовлетворение в работе...

Я вот задумался. Извините, бывает иногда. Мне периодически приходится встречаться с утверждением, что русские работают не за деньги, а потому что созидательный труд приносит им самоудовлетворение. И что это свойство делает русскую цивилизацию уникальной и способной достигать неведомых вершин.

С одной строны, я должен признать, что это нередко правда, работать за деньги многим тяжело и противно, а вот "по любви", ради светлых идеалов - совсем другое дело. Ну, как разница, между проституткой и любовницей-женой.

Однако, результаты такой борьбы за идеалы обычно как то не вдохновляют. И кстати, эта странная ассоциация работы с сексом в русской культуре тоже как то настораживает. Скажем, в сексе, если двое хотят удовлетворения, то сразу появляются презервативы и прочие методы, чтоб результата, не дай Бог, не было. Про самоудовлетворение вообще промолчу.

Может в этом и дело?

С персонального блога.

Чем лучше фирма, тем хуже ваша первая работа в

Cross post form the personal blog...

Вы, наверное, помните, что одна из моих любимых тем - это тема корпоративных паразитов, и может даже удивляетесь, куда это она пропала... А вот не пропала. Просто я больше занят, и поэтому реже пишу.

Итак, многие меня спрашивали, почему это я сижу на Майкрософте, вместо того чтобы податься "в теплые края"? А для этого была хорошая причина. Позвольте ею поделиться.

Как эволюция плодит дураков и почему на митингах всегда говорят те, кто не знает?

Вам когда-нибудь приходилось сидеть на митинге напротив забивающего всех своим дурным голосом коллеги и чувствовать, что вы находитесь в присутствиии какого-то совсем другого биологического вида, со своим, очень специфичным, можно даже сказать особенным ("special") видом церебральной деятельнсти? На самом деле в этом есть изрядная доля истины.

Популярная модель идиотизации общества

В великолепном фильме "Идиократия" это, в принципе, частично обсуждается. Модель простая: эволюция не выбирает самых умных, самых сильных, самых добрых или самых злых, она выбирает тех, кто имеет больше детей, которые выживают и в свою очередь имеют больше детей, и так далее. Пусть слабый, пусть глупый, пусть пустой, если вся эта сила идет в плавки и в размножение – для эволюции это тем лучше. В природе это не катит, поскольку слабого и тупого быстро изымают из естественного отбора хищники и разнообразные природые бедствия, а в условиях цивилизации этот отбор не работает. Так что будущее человечества – сидеть тупо перед телевизорами с деградирующими программами в перерывах между размножением, сном и трудовой деятельностью. Звучит правдоподобно, правда?

Вот только модель эта не совсем полная и поведение вашего коллеги вызвано в первую очередь не этим, хотя и тоже эволюционным механизмом.

Для начала, заметим, что человеческие сообщества тоже существуют в условиях конкуренции и натурального (язык не поворачивается назвать его "естественным") отбора между собой. Грубо говоря, как только отбор перестает действовать в обществе, само общество изничтожается отбором более высокого уровня. Так что любое общество, которое проваливается в идиотско-потребительскую модель оказывается конкурирующим с куда более дееспособными и вследствие этого исчезает.

Далеко за примерами ходить не надо – поздняя Западная Римская Империя с ее быдлом, требующим "хлеба и зрелищ", но нежелающим служить в армии – прекрасный образец, сметенный вскоре варварми. Нынешнее положение в США, приводящее ко всем товарам в магазинах имеющим происхождение в Китае – другой пример (хотя и не без иронии – не думаю, что среднему китайцу легко представить себя и своих соотечественников в роли "варваров", особенно по отношению к США.) А уж примеров, когда деградировала в первую очередь элита, с именно этим результатом для всего общества или страны и того больше – от Франции и Англии времен их буржуазных революций до перестройки. Собственно, и в животном мире происходит то же самое – виды, которые слишком хорошо приспосабливаются к среде, становятся ленивыми, специализированными, а потом сметаются с лица Земли, когда условия изменяются.

Но это не то о чем я говорю. Помните Горби? Путанные речи, неспособность прямо ответить ни на какой вопрос, ощущение полной некомпетентности и легкого, а иногда и не очень, идиотизма. Так вот это – отнюдь не следствие защищенности и сытой жизни.

Идиотизация общества как эволюционное приспособление мозга

Примерно год назад мой друг, Миша Елизаров, присоветовал мне книжку "Your Brain Is (Almost) Perfect: How We Make Decisions". Вообще-то, это далеко не единственный источник того, о чем я собираюсь говорить, но там приведен великолепный красочный пример, которым я хочу поделиться.

Автор книги, Read Montague, пишет (в моем вольном переводе-изложении):

В детстве у меня был кролик. Он мог проскакать всю квартиру на полной кроличей скорости, причем несколько раз подряд по одному и тому же маршруту. Каждый раз он делал серию нелепых прыжков вправо, влево, наискосок, причем каждый раз обскакивая квартиру он делал одни и те же прыжки в одних и тех же местах. С точки зрения эволюции, это имело смысл – отработав внешне хаотичный маршрут, кролик имел преимущество перед хищником, когда ему не приходилось думать, куда прыгнуть в следующий момент без риска оказаться в тупике. Но у такого отреперитрованного хаоса есть один недостаток, хорошо известный игрокам в покер. Зная заранее, куда он прыгнет, кролик мог ненароком выдать направление своего следующего движения хищнику, тем самым дав ему преимущество. Чтобы избежать этого, кролик сам не должен знать, куда же он в следующий раз прыгнет. Он должен иметь своего рода генератор случайных чисел в мозгу, который вносит случайную компоненту в его поведение, непредсказуемую ни для хищника, ни для самого кролика.

К слову, следуя подобной логике, хищник в большинстве случаев тоже должен иметь немного от этого генератора, чтобы жертва была неуверена в его следующем броске. Хотя для хищника это присуствует и в меньше мере. Это кролик, который в любой момент должен ожидать атаки, вынужден постоянно двигаться хаотично, а сильный уверенный в себе хищник, вроде тигра, или даже сильное, уверенное в себе травоядное, вроде слона или носорога, могут себе позволить предсказуемость. А вот мелкие травоядные, вроде кролика, или хищники вроде лисы, собаки, куницы или, там, большой серой крысы вынуждены этот генератор случайных чисел держать в полной готовности и регулярно эксплуатировать на износ.

Что меня поразило – это насколько хорошо эта теория ложится на человеческое поведение. Ваш идиот-коллега, который забил всех своим безмозглым монологом на митинге, он это делает отнюдь не потому, что он идиот, а в качестве эволюционного приспособления, закрепленного еще в детстве. "Кто разбил вазу!!!?" раздается вопрос возмущенного родителя, и что делает дите? Совсем простой признается и получит наказание. Тупой и агрессивный начнет кричать "Не я!", устроит истерику, вымотает нервы родителям , и в результате получит в десять раз больше, чем если бы сознался. Хотя со слабыми родителями это предотвратит последующие вопросы. А иной начнет рассказывать историю с самого начала на языке вроде свиной латыни, чтоб ничего не было понятно. "Ну, Вовка, это, пришел и говорит, того, а где мячик..." "Васька, зараза, ты не про Вовку, ты говори кто вазу разбил?" "Так я и говорю, Вовка, эт-самое, пришел и говорит, а зачем ему мячик, я так и не понял, а мячик он сам, того, утащил в столовую, но там его почему-то не было, в общем, мячика не было, а не Вовки, угум, хотя Вовки там тоже не было, он как раз ко мне пришел, зато мы нашли старую коробку, а тут ты позвала из кухни, сказал что котлеты готовы, и Вовка побежал наверх, потому что он не любит котлет..." Родители машут рукой на идиота, в крайнем случае разлагают наказание на всех, на чем дело и кончается. Знакомо?

И вот этот Васька-зараза (или там, Джим, Бен или Стив) вырос, и сидит на митинге. О чем речь – он ни в зуб ногой, так что сказать по делу он ничего не может. Молчать – страшно, во-первых, а вдруг все догадаются, что он ни в зуб ногой, во-вторых, а что если кто по делу что скажет? Вот и начинаются рассказы про Вовку и мячик, с использованием других buzz words (модных словозаменителей вроде teamwork, agile development и прочих сексуально-неоднозначных действий…)

По сути включились его инстинкты, и он либо напуган до того, что считает себя потенциальной жертвой ("только бы не сьели-выгнали!..."), либо у него self-esteem (самомнение) из всех щелей прет, и он чувствует себя хищником, который всех вас сьест. В обоих случаях, что у кролика, что у серого крыса, включается генератор случайных чисел в его голове, и слушать в общем-то нечего.

Интерью кролика с леопардом или чего не надо делать на программистском интервью

К слову, интересно с этой точки зрения взглянуть, как это выглядит в ситуациях вроде интервью. Во-первых, если вы придаете получению работы слишком большое значение, то в вас этот инстинкт тоже включится. Что бы нам ни казалось, а мы все-таки - один и тот же вид с более-менее одними и теми же генами. Так что, если вы слишком переживаете за результат интервью, то подсознание сыграет с вами плохую шутку и заставит вас путаться и говорить чушь. Это не от глупости. Подсознание просто распознало ситуацию жертвы и заставляет вас прыгать как кролика в непредсказуемые даже для вас стороны. С леопардом это может и прокатило бы, а на интервью работает не очень хорошо. Кстати, если вы уж слишком уверены в себе, то нередкий случай, когда кандидат начинает выпендриваться и отвечать в форме, которая путает интервьюера. Это уже в вас хищник проснулся, и тоже не по делу.

Причем, обратите внимание, и для интервьюирующего это воспринимается не только сознанием, как неправильные или нелогичные ответы, это воспринимается и его подсознанием. Когда в ответах много хаоса, вы воспринимаетесь как хищник или очень увертливая жертва. Кем бы интервьюер вас ни воспринял, ни того, ни другого ему не нужно. А вот если вы предсказуемы, это как правило означает уверенность в себе. Свойство ценное в человеческом коллективе. А даже если интервьюирующий дегенерировал до состояния хищника или жертвы, в обоих случаях предсказуемые ответы индицируют что вы – либо сытый хищник (опасности не представляющий), либо предсказуемая жертва (ням-ням!).

К слову, в человеческом обществе есть еще один фактор. Мы эволюционировали как социальные существа. В большинстве случаев, нам значительно важнее быть предсказуемым друг для друга, чем запутать. Например, то что у нас, людей, видны белки глаз, для большинства животных было бы огромным недостатком – он выдает, куда мы смотрим. Но для группы людей эволюционно оказалось значительно важнее сразу же видеть куда все смотрят, чем скрывать это. Так что опять же, если вы спускаете этот древний кроличе-крысиный инстинкт с поводка, вы показываете, что вы не коооперативное, а соперничающее существо. С вами в группе придется работать не с вами, а против вас, и это тоже регистрируется на инстинктивном уровне. Отгадайте, как это влияет на результат?

В общем, постарайтесь на интервью не быть перепуганными или слишком самовлюбленными, это не работает. И постарайтесь быть предсказуемыми, хотя с глупыми интервьюерами это и непросто. Как известно, правда одна, хороших ответов немного, а плохих – немеряно. Если интервьюирующий дурак, и верит, что плохой ответ – правильный, угадать какой именно он считает правильным очень тяжело. Тут тоже consistency и предсказуемость – хорошая тактика.

А в заключенье я скажу...

В общем, хаос и шум в общении – это вовсе не идиотизм, это древный атавизм, доставшийся нам от времен, когда наши предки были размером в крысу и примерно ими и являлись. Человек, который производит шум, индицирует, что он не хочет кооперировать с вами, а воспринимает вас как жертву или хищника.

То есть, он или боится вас, или имеет не самые лучшие намерения в отношении вас. Не надо злиться на это – это не намеренное поведение, это инстикт, который выдает его с головой. Просто примите к сведению. Если он вас боится – постарайтесь заслужить его доверие, если оно того стоит. В конце концов, вокруг много людей, которые чувствуют себя "очень маленьким существом". Если это хищник – тоже имейте это в виду и ведите себя соответственно.

Хорошая новость в том, что это инстинкт. Безусловный инстинкт. Как пот под мышками. Даже если ваш офисный хищник демонстрирует улыбку в 34 зуба, этот инстинкт его выдаст. Он с этим ничего сделать не может.

А если хотите, чтобы этот инстинкт вас не выдавал – все просто: не будьте и не чувствуйте себя ни жертвой, ни хищником. Заодно, очень полезно в плане адреналина в крови и продолжительности жизни. Будьте здоровы!

Как обычно, кросс-пост с персонального блога.

Перевернутые дубы в менеджменте и почему это плохо?

Думаете, опять о корпоративных паразитах? Не угадали. Это об иерархическом менеджменте (вертикальная пирамида менеджеров) и его органических ограничениях. Я уже не в  одной статье писал, что с переходом от индустриально-социалистического общества к обществу знаний, а тем более, экономике открытий, иерархический менеджмент со своими задачами просто перестает справляться. И да, одна из причин – корпоративные паразиты, но есть и другая, куда более глубокая органическая причина почему иерархический менеджмент должен будет уйти с переднего плана как ушли когда-то со сцены рабовладельцы и короли-феодалы.

К слову, долгое время я подходил к вопросу скорее как ученый-натуралист, там, зоолог или астроном. Вот наблюдаем, перешли к новой экономике и эти ребята категорически не справляются. Вывод – пришло их время. Интуитивно было понятно, что тупой менеджер не может справляться с умными работниками, но детали как-то уходили в сторону. А ведь иногда тупой менеджер вполне может справляться с умными – возьмите хоть надсмотрщика в концлагере. Да и в более демократической среде тоже – почитайте мою предыдущую статью " Как корпоративный менеджмент порождает монстров истории". Интуитивно было также понятно, что производства стали опять слишком большими для существующей системы упрвления. Но опять же, а что означает "слишком большими"? Так что, как всегда, не все так просто.

Так почему же? Для этого нужно рассмотреть вопрос с подходом ученого физика – построить теорию и проверить экспериментом. Вот это я и попробую сейчас сделать.

Супермозг общества и его информационная пропускная способность

А теория моя такова: чтобы управлять обществом, любая элита – "контролирующий класс" – должна представлять из себя некоторое подобие "супермозга", системы обработки управляющей информации в которой отдельные члены элиты представляют из себя индивидуальные "нейроны" этого мозга.

Чтобы элита действительно контролировала общество, она должна контролировать производство (даже если это военные операции по грабежу соседних стран, как было у некоторых народов-кочевников еще совсем недавно). А для этого эта элита должна удовлетворять  требованиям этого производства к пропускной способности, уровню шума и просто мощности в целом. Скажем, чтобы управлять племенем кочевников, достаточно несколько разбросанных нейронов как у червей, а для греческого города-полиса уже нужно несколько нервных узлов как у насекомых, пауков и ракообразных.

Конечно, учитывая что сложность "нейронов"-людей значительно выше, чем нейронов-клеток реального мозга, точной аналогии ожидать не приходится, но идея проста – чем сложнее производительные силы, тем сложнее должна быть управляющая надстройка, хотя бы чтобы удовлетворять требованиям обработки информации.

Перевернутый дуб сумермозга при социализме

До недавнего времени эти требования были не очень велики, хотя переход от капитализма к индустриально-социалистическому обществу в значительной степени был вызван именно этим -  капиталист одиночка уже не справлялся с управлением фабрикой и вынужден был нанимать менеджеров для передачи управляющих сигналов. Но и при социализме требования к системе были не так высоки – все что нужно было, это по сути огромный рупор, по которому товарищ (или мистер) на бочке мог приказать всем делать то или то, и контролирующий аппарат, который следил за тем, чтобы все делали как приказано. Помните Владимира Ильича – "социализм – это учет и контроль!" Эти две задачи – транслация приказов сверху вниз и контроль за выполнением – и выполнял иерархический менеджмент.

Структура была хорошо известна со времен строительства пирамид – поскольку у человека есть предел (7+-2) сколькими он может управлять, строилась система в несколько слоев. Нужно управлять командой в 50 человек – нанимаешь семь менеджеров, командуешь ими, а каждый из них командует семью работниками – все работает. Нужно управлять командой в 300-350 человек – нанимаешь 56 менеджеров, семь подчинаются тебе, каждый из них управляет еще семью менеджерами, а тем уже командуют где навоз копать и куда его носить. К слову, 7+-2 означает, что многие не будут справляться, поскольку 7+-2 это когда 9, а когда 5, поэтому часто мультипликатор поменьше, порядка 5, ну, а когда фирма заражена корпоративными паразитами, где никто не хочет работать, но все хотят "менеджить", тут и группы в 2-3 человека не редкость. Впрочем, мы отвлеклись.

С точки зрения информационных технологий, топология такой системы обработки информации имеет хорошо известное название – это дерево. Ну, как, представьте себе, там, березку или еще какой раскидистый дуб кроной вниз. У комля (в представлении данных, где все как обычно повернуто с ног на голову, это называется вершиной дерева) – президент, СЕО или еще какой товарищ на бочке, его подчиненные – это главные ветки, ну и так далее.

Вот и растет такой перевернутый дуб из чиновников-менеджеров-управленцев в каждой большой фирме или госструктуре.

Дубовые проблемы...

Однако даже при социализме дубовый менеджмент имел свои проблемы, а именно, уровень шума. Помните детскую игру "испорченный телефон"? Старый анекдот рассказывает, что однажды посадили в ряд переводчиков с нескольких языков и заставили перевести одну фразу через несколько языков. Ну, вроде, русский-английский-французский-немецкий-итальянский-испанский-греческий-русский. Фраза был "дух силен, а плоть слаба." На выходе вышло "мясо протухло и сильно воняет."

В теории информации есть "правило большого пальца", что каждый передающий узел (если этот узел – человек) теряет примерно половину информации и повышает уровень шума в два раза. Вот и пришло время провести эксперимент, компьютерный, ясное дело. Картинка ниже моделирует иерархическую систему передающую цвет. Ну, представьте себе выросшего Тома Сойера построившего под собой многотысячную организацию посвященную покраске заборов, и вот он пытается сообщить всем в фирме, в какой цвет надо красить заборы по всей стране. В этом году он перед выборами записался в партию "зеленых", и потому требует чтобы его фирма красила заборы исключительно в зеленый цвет. Программа-модель добавляет 50% шума при передаче команды от одного уровня менеджмента другому, и глядите сами, в какие цвета его фирма раскрасит заборы:

Причем заметьте, если бы в его организации был бы лишь один уровень, то дела обстояли бы вовсе не так плохо. Да, встречаются там салатный, бурый, защитный, но в общем зеленая тема везде присутствует. А вот семь уровней – полный абзац.

Конечно, с шумом можно бороться. Во-первых, можно отправлять шумящие реле в места не столь отдаленные, в качестве урока тем, кто их заменит. Можно дублировать иноформацию, проверять как поняли. Скажем, первый раз на общем митинге, второй раз в коридоре, третий на 1:1 или по email, еще раз, с мордобоем, по первому нарушению. Да-с, помогает, хотя и не на сто процентов. В общем, поверьте выстраданному опыту program manager'а, без мордобоя даже 20% шума – это уже ОЧЕНЬ здорово.

В общем, давайте взглянем на ту же структуру, передающую команду Тома Сойера по покраске заборов, если большинство этих мер принято и вожделенные 20% процентов шума не превзойдены. Вот как это выглядит:

Ага, несколько получше, но эти розовые и голубые внизу явно не из партии "зеленых". С точки зрения разнообразия, тоже неплохо – не всем же в камуфляже ходить, но с точки зрения теории управления – полный провал.

Кстати, это обьясняет и некоторые национальные различия строительства социализма по разные стороны океана. В США с их корпоративным социализмом вместо одного огромного дуба, была этакая дубрава из корпоративных дубов размером помельче, а поскольку проблема шума растет с увеличением уровней управления, то и бороться с шумом (включая, посылку шумящих реле в Сибирь) приходилось куда меньше. Так сказать, информационная база сталинизма. Причем, заметьте, как только в США возникали проекты национального масштаба и важности, тут же вылезали и все сталинские примочки вроде концлагерей для граждан японского происхождения во Вторую Мировую, Панамского канала, с жестокостью условий не сильно отличающихся от Беломорканала, или баз Гуантанамо в ходе "борьбы с терроризмом".

Вот тут-то и зарыта первая собака проблем социалистического способа производства – шум в системе управления. Индустриально-социалистическое общество не может функционировать не увеличивая концентрацию капитала и производства, не создавая огромные корпорации. Причина в том, что вопреки диссидендствующей советской интеллигенции, большие организации как раз очень эффективны, значительно эффективнее малых. Это управление в них очень трудно, поэтому  часто они производят совсем не то, что надо, но делают это они очень эффективно в смысле стоимости единицы продукции.

А чем больше корпорации, тем больше высота "дубов" систем управления, тем более критичен шум в них. Поэтому социализм, что государственный, что корпоративно-рыночный, по природе своей сам себя загоняет в кризис управления.

Дубы и экономика знаний

Как уже говорилось, с шумом, в принципе, можно бороться, если ты – босс и можешь надавать по башке, физически или фигурально. Так что, даже с большими фирмами социализм все-таки худо-бедно справлялся. Правда часто худо и бедно, но все-таки. Но тут случилась следующая неприятность – экономика знаний.

В экономике знаний уже не менеджер, а подчиненный знает что надо делать на благо компании и в какой цвет красить забор конкретного клиента. Причем, что еще хуже, для этого ему часто требуется связаться с другим подчиненным, часто отстоящим от него очень далеко в иерархической системе – в другой группе, отделении, подразделении.  А что это означает с точки зрения информационной теории и требований к "супермозгу"? Это означает, что информация должна теперь передаваться в ОБЕ стороны. И если настаивать на иерархической системе, что такой мозг тут же мгновенно перегружается.

Сами посудите, если чтобы получить белую краску для забора мне надо сначала получить разрешение бригадира, потом начальника покраски заборов, потом завсклада, и только потом кладовщик выдаст мне краску, и это при условии, что сам "Том Сойер" не хочет это разрешение персонально завизировать, это ж не работа выходит, а черт-те что! Кстати, если кто еще помнит СССР, ничего не напоминает? И заметьте, я описал всего лишь схему с тремя уровнями начальников, а если их семь, как в нашем эксперименте?

Причем, поскольку информация идет сначала снизу вверх, а потом сверху вних, то зашумление увеличивается экспоненциально – система в три уровня зашумляет сигнал идущий снизу как система из шести уровней зашумляет сигнал идущий сверху. Плюс еще когда сигнал идет снизу, он не защищен от мутаций как сигнал идущий сверху – какой начальник не хочет поправить глупого подчинненого и внести свою лепту? И вот что получается в этом случае:

 

Большой стрелочкой помечен красильщик заборов, которому нужна белая краска, а мелкими стрелочками помечены кладовщики на разных уровнях удаления от красильщика и какую краску они ему выдадут... Комментарии нужны?

В общем, в экономике знаний "супермозг" иерархического менеджмента просто не удовлетворяет требованиям производства ни по зашумленности, ни по пропускной способности. Ну, а что происходит в качестве приспособления – об этом отдельная статья.

Кросс-пост с персонального блога

Как корпоративный менеджмент порождает монстров истории или почему IQ в корпоративных системах коррелирует с атмосферным давлением?

Ты – начальник, я – ...?

Вас когда-нибудь мучал вопрос, почему вы – такой умный – подчиняетесь таким... как бы это сказать... Причем, ваш прямой начальник может быть еще и неплох, но чем выше вы глядите вверх по корпоративной или государственной лестнице, тем более идеал начальника приближается к чему-то вроде Горбачева-Черномырдина, а иногда даже (GM, Chrysler, Enron…) и Ельцина. А оказывается тому есть хорошие технические причины.

Давным-давно, с сказочной стране СССР (люблю я эту присказку, здорово бесит некоторых персонажей...), на мат-мехе в Ленинградском Университете пришлось мне услышать интересную формулировку: "Подсистема с наивысшей сложностью определяет поведение всей системы в целом." Оставим нетривиальные тонкости как померить сложность системы и что это такое, но утверждение звучало весьма правдоподобно.

И правда, проецируя на социальные системы народная мудрость обычно вполне согласна с данным утверждением. Умный должен быть способен переиграть глупого. Система всегда бьет одиночек. А переросший мозг Homo самоуверенно называющего себя Sapiens однозначно побил все остальные виды в борьбе за ресурсы планеты. Более того, могу подтвердить это на собственном опыте. Когда я считал, что что-то надо сделать для фирмы, я вполне справлялся с контролем поведения групп более ста человек, включающих три прямых уровня начальников наверх и добивался принятия правильного плана действий. Вот только советское воспитание подвело – как всегда раньше думал о корпоративной родине, а потом о себе, а надо было наоборот. Если и когда я покину Майкрософт, моей первой задачей будет сделать для себя 10% того, что я заработал для Майкрософта, после чего моей второй задачей будет провести остаток моей жизни с максимальным удовольствием, благо, деньги позволят. Ну, может начну в 1-2%, чтобы не думать о деньгах до конца моей жизни, а уж потом займусь оставшимися 8-9% уже для удовольствия. Впрочем, мы отвлеклись на несущественное.

Недавно я вспомнил это утверждение и понял в чем оно неверно. Более правильная формулировка состоит в том, что "Подсистема с наивысшей сложностью, посвященной контролю системы в целом, определяет поведение системы в целом."

Непонятно? Поясню на примере. Допустим мы научились мерять сложность систем, или даже частного случая – людей. Представьте себе менеджера со сложностью 3 единицы. И его подчиненного со сложностью 10 единиц. Кто должен контролировать систему? Подчиненный, верно? И таки да, когда речь идет о том, что же будет делать продукт, подчиненный скорее всего сделает все так, как считает нужным. И это будет хорошо для фирмы и ее доходов. А вот в плане карьеры и продвижения по службе это скорее всего будет не так, поскольку из 10 единиц сложности подчиненного, 9 посвященно тому чтобы перебрасывать лопатой навоз, асфальт или, там,  С++ код, так что на контроль системы в целом (в том числе своей карьеры) у него остается только одна единица сложности, а у менеджера на это используются все три! Чувствуете разницу?

Умными вполне может управлять любой дурак, если большую часть ресурсов умного занять чем-нибудь не относящимся к управлению, будь то конспектирование трудов классиков, написание личных комплексных планов или перебрасывание лопатой ароматного кода.

 

Грех корпоративной эволюции

Вот тут мы и подходим к моей любимой теме – корпоративной эволюции и чем она плоха. Для тех, кто не читал моих предыдущих статей, напомню.

Универсальная эволюционная теория применима не только к генам и биологическим видам, а к любым системам с множеством однородных обьектов, ограниченным ресурсом, за который они борются, и некоторое подобие размножения с наследственностью и мутациями. Классическая корпорация или чиновническая система (например, государство) под это определение подпадают. Есть люди в ней работающие, есть ограниченный ресурс – фонд зарплаты и премий, и есть подобие размножения с наследственностью и мутациями – найм новых работников через систему интервью, которая как известно приводит к найму похожих на тех, кто уже внутри системы. Если вам срочно захотелось что-нибудь возразить, почитайте сначала предыдущие статьи на тему, не могу я подробное изложение вставлять в каждую – читать невозможно будет.

Проблемы начинаются, когда одна и та же система оказыается сделанной с какой-то целью и одновременно вовлеченной в эволюцию, поскольку эволюционное развитие всегда в конечном итоге бьет дизайн, поскольку поддерживать функцию дизайна в системе под влиянием эволюционного развития требует постоянных усилий. Простейший пример, железяка, предназначенная возить грузы по воде, обрастает ракушками и водорослями. Кому корабль, а кому удобный для проживания риф... Лужайка или огород зарастают сорянками, поскольку сорняки растут сами, а траву или овощи надо бережно возделывать.

Явление это не новое, даже эволюционный дизайн подвержен той же проблеме, поскольку тело любого большого животного (например, человека) является очень вкусной средой обитания для куда более мелких живых и полуживых существ. Болели гриппом этой зимой? В общем, явление это не новой и называется паразитами. Сорняки на лужайке, ракушки на корпусе корабля, вирусы, бактерии и более крупные мелкие твари, которые любят селиться внутри человека и других животных – это все паразиты.

Паразит – это то, что селится внутри системы и перенаправляет на себя ресурсы этой системы, предназначенные на другие цели, без выполнения сравнимой полезной функции и иногда и с прямым вредом (например, выделяя токсины). Да-да, я знаю, что определение неидеальное, и что человек с его отношением к нефти тоже подпадает под него (в чем, впрочем, может быть доля истины), но главное – идея понятна, а точным определением можно заняться в другой раз.

Ну, а внутри корпорации паразит – это тот, кто направляет на себя ресурсы фирмы (лучшая должность, лучшая зарплата, лучшие бонусы...) не возвращая действиями, приводящими к большим доходам фирмы, ее живучести, устойчивости и процветанию. Все просто, правда?

Не могу не пнуть очередной раз Джека Велча – знаменитого главу General Electric введшего теорию альфа-персон, которых надо ставить в начальники (термин, взятый из наблюдений зоопсихологов над крысами) и годовых ревью с увольнением нижних 10%. Этакий селекционер, знатный Мичуринец, блин...

Так вот, как только подобные меры, даже в более мягкой форме, вводятся в фирме, она превращается в эволюционную среду. Результат? Выживают лучшие не для фирмы, а лучшие по определению эволюции. А для эволюции лучшие – это наиболее приспособленные. Это вовсе не самые умные. Это вовсе не самые сильные. Это вовсе не самые производительные или полезные. Это те, кто выжили. "Мальчик, который выжил!" в буквальном смысле этого слова. Ничто другое эволюцию не заботит. С чего сторонники Джека Велча и свободного рынка решили, что выжившие Гарри Поттеры – это автоматически лучшие для фирмы или общества для меня непостижимо, впрочем, это – отдельная тема.

Так вот, как только корпорация превращается в эволюционную среду, у каждого работника появляется две четко разных цели – первая, сделать деньги фирме, вторая, выжить. Отгадайте, какая занимает его внимание больше? Конечно, если вам надо за смену перебросить определенное количество навоза или С++ кода, то от этого никуда не деться, но отгадайте как это влияет на ваше выживание? В идеале, разумеется, именно количество навоза и должно определять ваше выживание, но идеал – вещь труднодостижимая. Вы часто видели идеальные корпоративные структуры? Вон, в СССР мы такой идеал в рамках государства 70 лет строили, коммунизм называется, а корпоративный коммунизм ничем не легче построить.

Короче, выживают выжившие, а не полезные. И этому не в малой степени способствует то, что даже очень талантливые люди внизу затрачивают большую часть своих ресурсов на вещи не относящиеся к выживанию. Например, на работу на фирму. Парадоксально звучит, правда? "Вещи, не относящиеся к делу..." Вот она – корпоративная эволюция в бизнес среде.

То есть, природа корпоративной эволюции такова, что у менеджера на три единицы сложности скорее всего продвинется другой паразит со сложностью пять единиц, который манкировал своими обязанностями и затратил все на управление своей карьерой, вместо работяги со сложностью десять единиц, которые девять, а то и все десять из них потратил на работу на фирму. Что приводит к классическому засорению системы паразитами или паразитической эволюции внутри системы, о чем я уже писал раньше.

Может показаться, что это и есть самое худшее что из корпоративной эволюции следует, но, увы, это еще не все...

Продвижение талантов и порождение монстров

А теперь, представьте себе, что нашелся работник с 14 единицами сложности. Он честно потратил 9 на благо фирмы, и у него еще осталось 5 на себя и свою карьеру. Продвинется такой? Да, продвинется. Но, только если он нашел это магический баланс сразу, если он сознательно выбрал карьеру паразита, по крайней мере на 5 единиц своей производительнсти. Если он сознательно решил, что эти 5 (или более) единиц он тратит не на благо фирмы, а на себя и только себя, что бы там ни говорил его контракт.

А если он начал с траты всех 14 единиц на благо фирмы, то он успел поесть корпоративного новояза вместо продвижения. Его "трехзвездочный" менеджер обьяснил ему, почему он – недостоин, почему он – плохой, почему он недовыполняет свою работу, почему... В общем, прежде чем наш минигений найдет баланс, когда он сможет отчитаться о работе и при этом затратить достаточные ресурсы на карьеру, его успеют оскорбить, унизить, смешать с дерьмом... И вот, когда он с размаху был брошен лицом в навоз и начал думать что же происходит, он начинает понимать, что надо делать. А 14 единиц при среднем уровне менеджеров 3 единицы – это не хухры-мухры. И прорывается наверх уже не наивный идеалист с чистыми глазами, а законченный мизантроп, который, увы, знает цену людям, и который сознательно выбрал карьеру паразита.

А теперь повторите процесс этого противоестественного отбора N раз и отгадайте, кто попадает на самый верх? То есть, самый страшный грех корпоративной эволюции даже не в том, что она продвигает почти исключительно паразитов. Ее еще больший грех в том, что когда в ней все-таки продвигаются умные и талантливые, это происходит после такой обработки, что эта система часто порождает монстров – умных и талантливых паразитов.

Не буду приводить навязшие в зубах примеры Гитлера или Хуссейна, у нас есть другие примеры. Ленин, Троцкий, Черчиль. Из  более близких примеров, Горбачев, Ельцин, Шеварднадзе, Ющенко, Сакашвили. Дополните или поправьте список по вкусу, суть от этого не изменится.

Так что может и не так плохо, что IQ в корпоративных системах коррелирует с атмосферным давлением – чем выше, тем ниже? По крайней мере способность целенаправленно делать зло ослабевает.

Как обычно, кросс-пост с персонального блога.

Метрики при разработке софта

Все, конечно, слышали про метрики, используемые при разработке софта. Это может быть количество написанных строк кода, количество исправленных багов, количество исправленных багов в день, количество сделанных багов, количество регрессий, способность делать без опозданий, количество функциональных точек, имплементированных за релиз или этап проекта, и т.д., и т.п.

Долгое время мир делился на теоретиков-апологетов метрик и практиков. Апологеты гордо и самоуверенно вещали: "Ну, мы же инженеры или не инженеры? Инженеры должны мерять! И ваще, процесс!" В качестве положительных примеров приводились случаи, когда тот или иной процесс применялся и продукт таки удавалось создать и шипнуть!

Практики указывали на очевидную слабость любой метрики. Количество строк кода порождает стиль с обилием пустых строк, отдельными фигурными скобками на строку и многословными непонятными комментариями. Количество исправленных багов, ясное дело, стимулирует их создание в первую очередь, а количество сделанных багов или регрессий приводит процесс к скрежещащей тормозами скорости и функциональной бедности результата, поскольку ничего не удается успеть и почти все приходится перекладывать на следующую версию. А если мерять девов по числу исправленных багов, а тестеров по числу открытых, то команда достигает невероятного единения в желании растянуть этот процесс до бесконечности – гармония обычно плохо сочетающаяся с желанием менеджмента все-таки закончить проект в какой-то разумный срок.

Инженеры меряют, но что?

К слову, я лично в большинство метрик не верю и считают аргумент, что "инженеры меряют" полной фальшивкой. Инженеры во все времена меряли обьекты, которые они контролировали, или индустриальных работников, которыми они управляли. Насколько я знаю, успешных способов мерять инженеров вне разработки софта в истории не бывало, да и в разработке софта это в основном фальшивые успехи. Хотя тут история, конечно, чуть сложнее, о чем я скажу отдельно.

Дело в том, что разработка софта бывает очень разной. Сравните это с автомобилестроением. Одно дело завинчивать гайки на потогонной линии, другое дело создать новую модель. Первое меряется, второе – разве что по результату и продажам новой модели. А заметьте, и то, и другое – это "создание автомобиля".

Вот и с "созданием софта" так же история. Одно дело склепать типичный вебсайт типа брошюры или там, каталога с покупательской корзинкой. Это как завинчивать гайки на конвейере, меряй – не хочу. Вот только сайты создают не совсем инженеры, там работа ближе к индустриальному рабочему, потому и мерять такую работу легко, и проекты управляемые, если, конечно, заказчик не полный идиот и не меняет требования на лету каждый день, но тут уж не ваших рабоников надо мерять.

А другое дело, когда вы работаете на фирму, по положению обязанную выпускать каждый раз нечто, от чего должны челюсти на пол со стуком падать, а если этого не сделал, то во-первых, проигрываешь конкурентам, а во-вторых, тебя и твою фирму публика начинает обзывать разными неприличными именами, причем совершенно заслуженно.

И с чего вы решили, что ваши менеджеры смогут мерить и предсказывать то, что весь остальной мир считал невозможным и что ему даже в голову не приходило? Не обманывайтесь, вероятность того, что вы наняли всех умных людей в мире ничтожна, особенно, если вы управляете ими при помощи метрик – метода обычно приводящая к уменьшению количества умных людей в окрестности.

Много ли толку от метрик?

На ту же тему есть еще одно интересное рассуждение. Недавно, один из классиков инженерного подхода к разработке софта Том ДеМарко разродился статьей, где в основном отказывается от своей позиции сторонника метрик, причем приводит интереснейший пример.

Допустим, у вас есть два проекта, которые по смете каждый стоит миллион. Проект А, после реализации, принесет фирме 100 миллионов, а проект Б только 2 миллиона.

Теперь скажите сами, для какого проекта важнее контролировать его стоимость? Проект Б, верно? Если вы ошибетесь с оценкой стоимости проекта в два раза, то проект А принесет 98 миллионов вместо 99, разница около одного процента, а вот проект Б окажется полностью бесприбыльным и безполезным.

Видите что получается? Чем более бесполезен проект, тем более важны метрики.

Этот вывод имеет еще одно интересное следствие: Чем более менеджмент озабочен метриками, тем более он неспособен находить или выбирать прибыльные проекты, на которых значение метрик менее значительно. По сути это значит, что чем более менеджмент озабочен метриками, тем более он, менеджмент, бесполезен для фирмы.

Опять же, повторюсь, может быть ваша фирма – консалтинг, который делает коммодитизированную работу (например, клепает брошюрные вебсайты) и работает за небольшую маржу, определяемую конкуретным рынком. В этом случае и метрики, и процессы – все по делу. Только не заблуждайтесь, вы меряете не инженеров, а почти что промышленных рабочих, владеющих HTML и Javascript'ом. Никакого особого отношения к инженерии это не имеет. А если вам действительно нужна инженерия, то увы...

Баланс между риском и шампанским, или любовь – зла...

Я уже приводил этот пример в статье про экономику открытий, но рискну повторить его. Очень уж хорошо он описывает суть дела.

Представьте себе сказочного принца, решившего спасти сказочную принцессу. Явилась она ему в "видении"... Одна беда – он понятия не имеет где она, как туда добраться, сколько драконов окажется по дороге, и прочие мелочи, делающие жизнь интересной и непредсказуемой. Причем непредсказуемой оказывается не только жизнь, но и время и денежные затраты, требующиеся для миссии, что совершенно не устраивает папу-короля, которому нужно только чтобы его балбес в предсказуемый срок и с предсказуемыми затратами притащил особу женского пола, которую можно будет выдать замуж за принца и посадить королевой, когда придет их время. И начинается процесс планирования с метриками и прочими причандалами управления проектами спасения сказочных принцесс.

Во-первых, "открытый поиск" не входит в планы королевства, так что требуется спецификация. Спецификация, как обычно, включает задачу минимум и задачу максимум. В качестве задачи максимум записываются смутные воспоминания принца о его видении или там сновидении, а в задачу минимум вставляется упомянутое выше описание короля. Дальше начинается планирование work items – промежуточных задач, и milestones – этапов проекта для достижения результата.

По ходу дела выясняется, что воспоминания принца мягко говоря смутные, поэтому менджмент решает, что надо максимально ясно специфицировать как принцессу, так и маршрут. По обоим направлениями создаются task force, которые исследуют обычные маршруты сказочных принцев и характеристики принцесс.

С маршрутом оказывается, что практически все принцы (и царевичи) начинали с первого этапа – визита к Бабе-Яге, благо маршрут хорошо известен. Правда, проходит он по соседнему королевству-царству-государству, так что создается еще одна группа, занимающаяся отношениями с партнерской командой, но в остальном первый этап выглядит неплохо и достаточно ясно.

Вот со вторым этапом появляются проблемы. Оказывается, что большинство успешных принцев получило указания на второй этап от Бабы-Яги, а эти указания совершенно невозможно получить, не выполнив первого этапа. И что же делать? Не бойтесь, нет такой задачи, которую не мог бы решить менеджерский ум. Создается еще одна таск форс, которая анализирует успешных принцев и на основе этого решает, какие указания даст Баба-Яга. Оказывается, что все они следовали одному и тому же шаблону. На втором этапе они сразили дракона. На третьем этапе женились на принцессе, которую этот дракон охранял.

К сожалению, драконов никто из менеджеров в глаза не видел, а допустить плохо определенный термин при планировании просто недопустимо. В результате задача второго этапа формулируется как "Добраться до места, указанного Бабой-Ягой. Сразить мечом животное, на которое укажет Баба-Яга." Правда, "место, указанное Бабой-Ягой" звучит несколько неопределенно, так что в задачу принцу так же ставится добиться, чтобы "указанное место" было в пределах X дней пути. По поводу величины X разворачивается длительная дискуссия, приводящая к тому, что после времени затраченного на дискуссию, на X остается не более одного дня.

Этап три в этом случае уже совсем простой. Есть правда проблема с определением принцессы, поскольку ни в одной сказке ни одна принцесса не размахивала сертификтом о королевском рождении, но все сказки описывали другой признак, которым обладали принцессы. Таким образом и третий этап формулирется достаточно точно и предсказуемо.

В результате такого планирования получается техническое задание для принца:

Этап 1. Добраться до избушки Бабы-Яги.

Этап 2. Добраться до животного, на которое укажет Баба-Яга (убедить Бабу-Ягу указывать на зверя не далее одного дня пути, либо предварительно найти такого самостоятельно) и сразить его.

Этап 3. Жениться на особе женского пола, которую охраняло сраженное животное и привезти ее обратно в королевство.

В общем, вы уже поняли, что женится наш принц на внучке Бабы-Яги, сразив козла, которого та пасла на лужайке огородом.

Так, к чему это я? А к тому, что баланс между риском проекта и его полезностью обычно в той же пропорции, что и в старой пословице про рискующих и пьющих шампанское. Да, вы можете снизить риск проекта и получить предсказуемый результат в предсказуемое время. Но вы можете это сделать только ценой полезности этого результата, либо времени.

Есть классическое высказывание, что в любом проекте имеет место баланс между функциональностью, качеством и временем. Практически любой проект можно сделать с практически сколь угодно хорошим качеством при наличии бесконечного времени. Практически любой проект можно сделать в почти любое фиксированное время, если не требуется, чтобы результат реально работал. Практически любой проект можно сделать с практически сколь угодно хорошим качеством, если можно отрезать произвольное количество запланированной функциональности (например, снизив функциональность до нуля). Ни одна их этих крайностей недопустима, поэтому приходится достигать баланса между ними – приемлемый обьем функциональности в приемлемое время с приемлемым качеством. Слово "приемлемое", как вы понимаете, никакого отношения к пользователям (скажем, принцу) не имеет, и является функцией хорошего отношения к группе высшего менеджмента. Если время начинает истекать, первым теряется функциональность, вторым – очень часто – качество.

Что я пытаюсь сказать в этой статье, это то, что используя мудреные процессы для снижения риска (предсказуемое время) вы всего-навсего частично переводите процесс отрезания функциональности в начало проекта, и когда функциональности оказыватся так мало, что ее действительно можно запланировать – менеджмент рапортует о победе. Вот и получаются проекты, где "сразили животное и женились на особе женского пола, которую оно охраняло." И хорошо, если это – внучка Бабы-Яги, а не она сама, или там, коза, которая паслась рядом. Кстати, не оттуда ли взялась сказка о царевне-лягушке?

Послесловие к метрикам при разработке софта и опять об экономика открытий

В заключении к этой статье о метриках при разработке софта, хочу повториться (см. мою предыдущую статью "Экономика открытий") и сказать, что метрики можно использовать, но, как сказал Омар Хайам о вине, надо знать когда, и где, и с кем.

Разработка софта скрывает за собой очень разные виды деятельности. В некоторых случаях, проекты могут быть нивелированы до практически индустриальной эры, когда менеджер знает в точности, что надо делать, а работники просто выполняют его указания. Тут и метрик особенно не нужно, разве что такие простые типа количества закрученных за смену гаек. Иногда это проекты экономики знаний, где менеджер не знает, как конкретно достичь результата, но это знают работники, потому что они обладают знанием предмета. В этом случае обычно метрики можно использовать, хотя и куда сложнее.

Вот только похоже, что все больше и больше компаний жизенно зависит от своих групп и подразделений, работающих в экономике открытий. Давайте прикинем, сколько отраслей уже не могут существовать даже в экономике знаний, производя просто небольшие улучшения своих продуктов тут и там, а вынуждены каждые несколько лет удивлять чем-то новым... Я даже не упоминаю индустрию разработки софта, вот несколько другиих примеров:

• Автомобильная индустрия – конкуренция и постоянно меняющиеся требования покупателей. Гонка за экономичностью, безопасностью, маневренностью, комфортом. Три крупнейшие группы производителей – японские, европейские и американские, готовы друг друг глотку перерезать, не говоря уж о конкуренции внутри групп, Тойота проти Хонды и Ниссана, Даймлер против БМВ, Форд против GM и Крайслера... Неудивительно, что производители, оставшиеся в индустриальной эпохе, вроде Лады или Фиата большинству даже в голову не приходят, несмотря на то, что и те, и другие имеют свои наработки – Фиат, например, вроде бы лидер в экономичности, к сожалению, с непримлемой для многих мощностью двигателей.
• Авиастроение – все слыхали историю с Dreamliner от Боинга? Вот, кажется, ярчайший пример компании, застрявшей в экономике знаний, а то и индустриальной. Люди у них грамотные, образованные, а вот методы управления... Это ж насколько надо было плевать на людей, чтобы перевести штаб-квартиру компании из Сиэттла в Чикаго, просто потому что новый CEO с Восточного побережья!
• Тяжелое машиностроение – опять же гонка между японскими, европейскими и американскими производителями. Знаете разницу между экскаватором за полмиллиона и три миллиона? Бортовое ПО, которое знает как его выкрутить в стабильное положение, когда он стоит на крае котлована и его покачнуло к краю.
• Военная техника – вот уж индустрия, где победа в конкурентной борьбе буквально вопрос выживания.

Конечно, все эти индустрии не такие очевидные как разработка софта. В конце концов, у них всех есть и чисто производственные отделения, ресурсы. Та же автомобильная конвейерная линия к экономике знаний имеет относительное отношение, но в том-то и дело, что эти отделения – это вовсе не то, что определяет успех или провал этих компаний.

Так что, когда мне возражают, что и гвозди все еще надо штамповать, и картошку, или там, ананасы растить – я и не спорю. Конечно, есть сектора экономики по-прежнему живущие вне экономики знаний или экономики открытий. Вот только не они определяют выживание фирм и конкурентоспособность национальных экономик.

Хотите два примера? Пример номер один: Россия начала 20-го века. Вся страна была еще по сути феодальной с какой-то степенью капитализма. Социализм нарос только в столицах и нескольких крупных городах, так что конфликт производительных сил и производственных отношений был весьма локализован географически. И все равно жахнуло так, что мало не показалось. Кстати, в феврале, а не октябре. Вся эта кодла Временного правтельства была по сути разношерстной смесью социалистов представляющих уже не капитализм или феодализм, а социализм – индустриальное общество.

Пример номер два? Ага, Россия конца 20-го века. Опять же, экономика знаний нарасла в столицах плюс нескольких крупных центрах. Вся глубинка была индустриальной, с отдельными вкраплениями микрокапитализма, специфического феодализма и даже местами первобытнообщинного строя. Конфликт производства и управления из-за прогресса производства опять весьма локализованный. И тем не менее, опять жахнуло.

По сравнению с Россией Америка имеет громадное преимущество – ее социализм корпоративный, а не государственный, так что она может ломаться и "перестраиваться" по кусочкам, отдельными компаниями или индустриями. Там, отдельно дот-комы, отдельно коммуникации, потом банки... Все равно неприятно, но полегче чем перестройка. Но если экономику открытий в производстве и дальше игнорировать, то выводов Маркса никто так и не отменял, и перестройка в рамках отдельно взятой фирмы тоже будет не мед, если окажешься в ней в этот момент.

Как обычно, кросс-пост с персонального блога.

Экономика Открытий

Недавно я усомнился в своих убеждениях... Ага... бывает. Обычно проходит, но тут было уж очень убедительно.

Если вы читаете мои статьи, то должны были заметить, что я – апологет "экономики знаний", и не пропускаю шанса провозгласить порцию проклятий исчезновшему в небытие индустриальному обществу a.k.a. социализму, поскольку оно устарело и не только развалило СССР, которому я честно присягал, но и угрожает США, которые Бог мне дал взамен спертого у меня Союза, и за которые я готов... Ладно, неважно. Так вот, теперь я понял, что я был неправ. Спасибо еще одному хреновому менеджеру. И тем, кто оных поставляет, не будем называть имена и трейдмарки... Итак, к делу.

Напомним азбуку. Капитализм – Социализм – Экономика Знания. В чем разница? Так сказать, на пальцах, поскольку многомудренно п...ь на эту тему добровольцев хватает, а что нужно, это – чтоб было понятно.

Капитализм – "я – начальник, ты – ничто!": капиталист имеет деньги, и за них имеет фабрику со станками и прочим. Поэтому он может гулять по фабрике в свободное время и раздавать пинки по зад ленивым рабочим, а те должны работать из последних сил за гроши, чтобы он мог обогащаться. Капиталист имеет деньги и фабрику. Это – его способ заставить рабочих работать на него на почти халяву, поскольку у них денег на фабрику нет, а без фабрики они заработать на жизнь не могут.

Социализм – "я – начальник, ты – дурак": CEO, менеджер или там, секретарь парторганизации (а также их подчиненные – поскольку фабрика – большая) ходит по фабрике и раздает пинки под зад нерадивым работникам. Он фабрикой не владеет (владеет капиталист или "общенародное государство"), но производство уже настолько сложное, что владелец (капиталист или "общенародное государство") им напрямую управлять не может и нуждается в иерархической системе менеджеров. Благодаря чему они и могут "стричь купоны", то бишь, получать все дивиденды от процесса вместо формальных владельцев.

Экономика знания – "Ты – начальник, ты – дурак.": которую общество пока что до сих пор не усвоило – это социализм, при котором раздающие пинки под зад мендежеры, еще и понятия не имеют что же надо делать. Поскольку производство стало таким сложным, что в одну голову даже маленькие кусочки больше не лезут. То есть, их функция полностью редуцировалась до пинков под зад, которые, понятное дело, сами по себе ничему не помогают, а только всех путают и мешают.

Скажем, есть у тебя 10 подчиненных. При капитализме, ты сам говорил им какой ящик из какого угла перенести. При социализме, тебе пришлось нанять помощников, которые знали какой ящик из какого угла перенести. А в экономике знания, даже они не знают. Поскольку иначе тебе потребуется по помощнику на таскателя ящиков, а это – ясен пень – дорого и неэффективно. Как только нужен один надсмотрщик над рабами на одного раба, проще научиться заставить раба надсматривать над самим собой.

Долгие годы я верил, что все проблемы СССР и США растут как раз отсюда. Из того, что системы управления у них социалистичекие, а экономика уже – экономика знаний. Ага, как же... В том-то и дело, что уже не экономика знаний...

Экономика знаний, она как устроена? Учись двадцать лет, стань умным и незаменимым, и эти знания будешь использовать, чтобы давать предсказуемые результаты. Ну, скажем, научился там страховому делу или инвестициям, или там, стал "господин инженер", и все, готово, классный эксперт. Да, подучиваться постоянно надо, но в реальной работе используешь только то, чему уже научился.

Увы, это больше не так. Можно создать iPhone или Гугл используя лишь то, чему научился и в предсказумые сроки? Ага. Ну, да, конечно. Так и представляю "личный комплексный план пионера капиталистического труда" с обязательством вроде "в следующий ревью период создать продукт, которые потрясет рынок"...

Нет, правда, в нынешней экономике для выживания фирмы нужно куда больше чем знание. Нужно нечто... от Бога. Талант. Причем, не зарытый в землю. Ни самим человеком, ни его корпоративными конкурентами, что, к сожалению, происходит все чаще и чаще... иногда вместе с самим обладателем таланта...

Сказочный пример

Можно начать со сказки? Жил-был сказочный принц. И услышал он о сказочной принцессе. По слухам, она жила в самой высокой комнате самой высокой башне дворца, охранявшейся свирепым огнедышащим драконом. И собрался принц ее освободить.

Пошел принц к казначею, а тот в ответ: "Извините, принц, но не могли бы вы составить смету расходов и детальный план освобождения принцессы? На каждый день пункт отправления и пункт прибытия, время в пути, сколько это будет стоит, где вы собираетесь сразить драконов, сколько и конкретно каких, где будете убеждать волшебников вам помогать, и какие вспомогательные задачи для этого придется выполнить..." А если ты не можешь указать третьего дракона, которого придется сразить, поскольку на него пальцем должен указать второй волшебник, которого ты должен уговорить, то ты – плохой девелопер, пардон, принц...

Вы уже поняли в чем дело? Ведь в экономике знаний сказать каких драконов придется сразить и какие пункты проехать – раз плюнуть. На то и экономика знаний, чтобы знать. В том-то и проблема, что знаний на эту тему – нет, и не может быть. Надо в это ввязаться, и потом, если выживешь, узнаешь. Какие уж тут знания, сплошные открытия, причем, что характерно, в основном – неприятные. Вот и получается, не экономика знаний, а экономика открытий.

Кстати, вы уже поняли, что это я под методологии разработки софта подкапываюсь. Да, эти архитекурные ублюдины, которые чванливо вам говорят "А мы используем XY# методологию, и у нас замечательно получается...", все что они делают – это выгружают всю творческую и сложную работу в "планирование", оставляя на "реализацию" откровенную халяву, вроде написания кода для уже полностью понятного и организованного процесса. А потом говорят "Видите, как у нас хорошо получается?" А ни хрена у них не получается. Они просто аморально, беззаконно и бесчестно изнасиловали своих людей и заставили их выполнить всю работу вначале забесплатно, после чего и правда остались "семечки". В общем, им и правда "хорошо", но сколько можно людей забесплатно использовать.

На самом деле это работает хорошо... если все что вы делаете – это обжигать горшки (занятие, как известно, небожественное) и доставлять навоз из пункта А в пункт Б, без всяких драконов, то методологии разработки софта работают просто замечательно. В ту же категорию попадает склепать простенький вебсайт или там еще что-то вроде того. Вот только работает это по простой причине – вы имеете дело не с экономикой открытий, и даже не экономикой знаний, а с классической социалистической экономикой. А в ней способов заставить людей работать и получить результат известно больше чем поз в Кама-Сутре, причем примерно с тем же контекстом. А с драконами – не получается.

Причем, что погано, без драконов вместо принцесс освобождаешь исключительно всяких бабок-ёжек, которых, конечно, в корпоративном маразме можно выдать за принцессу, но ведь суть-то от этого не меняется... Вот у нас и заполняется рынок принцессами с костяной ногой, будь то новые версии ОС для десктопов, суперпоисковики, или софт для мобильных девайсов. Бегают с костяной ногой они, конечно, плохо, зато триумфно поют па-па-па при загрузке...

Программирование и фреймворки

Я не слишком сложно обьясняю? Давайте на примере попроще...

Помните, MFC и первые библиотеки Жабы? Как люди гордились, что знают их наизусть. До сих пор помню телефонное интервью в 1998-м с одним козлом из Чикаго... К разработке софта таких на пушечный выстрел подпускать нельзя, но как он был горд своим знанием ныне полностью устаревшей библиотеки... Его главная подколка была: "Что вы сделаете, если нужно 10,000 элементов засунуть в один combo box?" Все, что он хотел, было вставить обработчики события на смену индекса, которые динамически подгружали бы новые элементы и убирали лишни, когда пользватель достигал бы начала или конца списка. Потом я рассказал это как анекдот на интервью в IBM в 1999-м, и мы дружно посмеялись над идиотом. Суть-то проста. Машина – железная, она может такое издевательство и выдержит, а пользователь перед ней – нет. И ему сильно помешает, что список дергается у концов как сумасшедший.

Но шутки – шутками, а суть в том, что плюсом считалось знание библиотеки. Вот это и была ОНА, экономика ЗНАНИЯ. Знаешь эту вонючую библиотеку до последней запятой – молодец. Конечно, если она хоть кому-то еще зачем-то нужна. А не знаешь – бяка, плохой девелопер. Кака. Все просто, правда?

Вот только с JDK 2.0, и еще больше с .Net ситуация изменилась. Библиотеки разрослись настолько, что даже идиоты с очень хорошей памятью не могли их запомнить полностью... И что пришло взамен? Ага...

Еще в 1980-м нам на мат-мехе обьясняли, что хороший математик не тот, кто знает все, а тот – кто знает, где прочитать. Ну, дак, то – математика, Царица Наук. А всякая дребедень вроде программирования ее догоняет только со временем, когда развивается до какого-то хоть сколько-нибудь приличного уровня. Вот и доросла... блин...

Начиная с .Net, хороший программист – это не тот, кто помнит наизусть все интерфейсы, а тот кто знаком с кнопкой F1 и знает как ее использвать... Знание сменилось открытием. Ты уже не знаешь как что-то сделать, но ты знаешь как найти знание, как это сделать. В просторечье, "найти знание" называется "открыть".

Экономика Открытий

Почуствовали разницу? Вот она – экономика открытий. Перед носом. И дразнится, зараза. А как и не дразниться, перед такими тупыми, что ее в упор не видят. Самому стыдно, сколько ее не замечал...

И вот она разница. Экономика знаний состояла в том, что работник, а не менеджер обладал знаниями. Менеджер уже не знал, что надо делать на благо компании. А работник наоборот знал. Что и ставило прежнюю социалистическую систему "ты – начальник, я – дурак" с ног на голову.

А теперь, в экономике открытий, и работник не знает. Да, он обладает знаниями, но нужную фирме фиговину он должен открыть, придумать, создать из нуля. Чтоб был iPhone, а не следующая реплика того, что и так у каждого второго в кармане. Причем не у первого, поскольку тому и этого не нужно. И так везде. В программировании. В автомобилестроении. В авиаиндустрии. В военном деле. Везде, чтобы выжить в бизнесе нужно придумать то, чего НЕ БЫЛО. И это – ключ. Этого не сделать, если ты безмоглый исполнитель, как при социализме. Этого не сделать, если ты обученный и сертифицированный "специалист", как в экономике знаний.

Заключение...

Мда-м... опять никто не услышит, а если услышит, то сопрет, и никто так и не узнает, что я первый об этом рассказал... Нет, человечество определенно отвратительно, впрочем, это – не новость. Да, ладно, какая разница... Суть простая. Экономика знаний уже тоже умирает. Не в России еще, но в мире, в Америке. Но еще не умерла. И еще довлеет над нами куда хуже чем социализм.

А вообще-то больно, просто больно. Представьте себе Креза, которому говорят, "ты – парень, просто страдаешь манией величия. Это все золото и так тут было. Видишь – оно есть, значит и было! Ты что, действительно хочешь чтоб мы поверили, что твое прикосновение превращает все в золото? Ты, давай, того, не выпендривайся. Мы тебя так и быть потерпим, но ты вокруг ничего не трогай. А если найдешь еще золото, не притворяйся, что сам его создал, а позови нас! Не твое, отдай начальству! И не мудри, ты тут – совершенно ни причем."

Как обычно, кросс-пост с персонального блога...

Сколько стоят массовые увольнения (часть 2)

Я уже писал на эту тему, но так, слегка. А вот тут попалась статья в NewsWeek с кучей подтверждающих данных. Называется "Lay off the layoffs" by Jeffrey Pfeffer (NewsWeek, Feb 15, 2010, p. 32-37)

Вообще-то он пишет о последствиях и для компаний, и для общества, и для самих людей, но я перескажу только последствия для компаний (на общество и людей высшему менеджементу, ясен пень, на... ну, в общем, с высокой колокольни, так что чего уже об этом разливаться. Тем более, и так понятно.)

Итак, суммарная выдержка:

• 12 сентября 2001 года все авиакомпании стояли перед очевидным кризисом. Все, кроме одной, обьявили о массовых увольнениях в количестве десятков тысяч. Ныне Southwestern Airlines, единственная компания, которая этого не сделала (и никогда не делала за свою 40-летнюю историю), является крупнейшей внутренней US авиакомпанией и имеет большую капитализацию, чем все ее внутренние конкуренты вместе взятые. Как сказал их бывший глава HR (отдела кадров), "Если люди – это ваш главный актив, с чего бы вы захотели от него избавиться?"
• Есть случаи, когда увольнения действительно неизбежны – это когда ваша индустрия умирает, как в случае с газетами. Но не заблуждайтесь, в этом случае увольнения вам все равно не помогут. В остальных случах они только вредят.
• Увольнения в авиакомпаниях привели к такому падению качества обслуживания, что огромное количество людей просто перестало летать, поскольку полет самолетом превратился в тошнотворный опыт, что привело к еще более резкому падению доходов. Конечно, можно частично списать на пранойю в аэропортах, но во-первых, она как раз смягчилась в последние годы, и она бы привела к очень быстрому, одномоментному падению, а цифры показывают что падение полетов продолжается. В частности, число полноценных билетов (бизнес класс, первый класс и экономичный класс без скидок), с которых авиакомпании и получают львиную долю своих доходов, снизилось на 47% с 2000 до 2007-го. А специальное исследование в 2008-м показало, что за 12 месяцев этого исследования авиакомпании потеряли $9.6 миллиардов именно по этой причине – люди перестают летать, поскольку находиться в самолете все противнее и противнее.
• Легенда о том, что массовые увольнения увеличивают цену акций компаний полностью ложна. Подтверждено тремя исследовниями:
• Исследование 141 массового увольнения между 1979 и 1997 показало, что акции в результате падали практически всегда.
• Исследование 1445 массовых увольнений между 1990 и 1998 показало то же самое плюс явную прямую зависимость между количеством уволенных и падением курса акций.
• Третье исследование 300 увольнений в США и 73 в Японии опять же подтвердило, что владельцы акций от этого дела только теряют.
• Легенда о том, что массовые увольнения увеличивают производительность также ложна. Исследование производительности 140 000 US компаний между 1977 и 1987 на основе данных Census of Manufacturers показало полное отсутствие корреляции между увольнениями и производительностью. В частости, шансы показать рост производительности были ровно одни и те же как у компаний увольнявших людей, так и не делавших этого. Профессор Peter Cappli из университета Пенсильвании, Wharton School, обнаружил, что хотя расходы на рабочую силу упали, но продажи на работника упали тоже.
• Легенда о том, что массовые увольнения увеличивают прибыль также ложна. Даже после статистической поправки на предыдущую прибыльность, исследование 122 компаний показало, что прибыльность после увольнений уменьшилась, особенно в компаниях сильно зависящих от R&D (наукоемкие компании в секторе knowledge economy). Исследование профессора Wayne Cascio из университета Колорадо фирм из S&P 500 показало меньшую доходность компаний, которые увольняли, по сравнению с теми, кто этого не делал. То же самое подтвердил и опрос American Management Association – тут уж мы даже полагаемся не на статистику, а на мнение самих фирм. Так сказать, "сам сказал".
• Увольнения отнюдь не обязательно снижают расходы. Уменьшение затрат на рабочую силу "компенсируется" затратами на пособия, выплатами увольняемым, потерей производительности, потерями от рабочей силы, которая боится риска и поэтому принимает "безопасные", но вредные решения, стоимостью найма людей обратно, когда экономика восстанавливается, потерей лучших людей, которые уходят либо сразу, либо по восстановлению экономики, когда как раз люди очень нужны, потерей процента рынка, и просто саботажа со стороны как уволенных, так и оставшихся.
• Исследование Gallup показало что "active disengagement" (когда работника так тошнит от менеджмента, что он переходит к саботажу) после массовых увольнений составляет 16-19%. Это не считая увелечивающегося воровства.
• Наконец, то, что я уже говорил в предыдущей статье, фирмы занимающиеся массовыми увольнениями теряют долю рынка и обычно от этого не оправляются. Как сказал A.G.Lafley, президент и CEO Proctor & Gamble, "лучшее время отбирать рынок у конкурентов, это когда они отступают."

Дополнительные данные из статьи:

• В январе 2010 года безработица чуть снизилась – с 10 до 9.7 процента. Это все равно примерно14.8 миллионов человек. Если добавить тех, кто потерял надежду и не регистрируется, или вынужден работать неполный рабочий день, добавится еще 9.4 миллиона.
• Все чаще массовые увольнения происходят не только в плохие, но и в хорошие времена.
• Очень часто, это результат давления на менеджмент со стороны владельцев крупных пакетов акций, банков и других внешних персонажей под влиянием установившихся легенд, описанных выше.

Для справки, Pfeffer – профессор организационного поведения в Школе Бизнеса Stanford University. Я вообще-то прохладно отношусь к Newsweek – слишком популярное издание на мой вкус, но этот я номер я купил, просто чтобы проголовать кошельком за публикацию хорошей статьи.

 

38% работников уже достало...

Сегодня натолкнулся на такой вот опрос на LinkedIn:

Занятно, правда? 38% опрошенных готовы свалить с текущего места при первой возможности. Еще 18% сделают это как только экономика улучшится. И только 14% лояльны и готовы служить корпоративной "Родине" и дальше.

Я все еще играюсь с экспериментами (помните, видео о том как тщательно устроенные найм и ревью влияют на способность фирм приспосабливаться к обстоятельствам?), но выглядит так, что один из эффектов кризисов и депрессий может быть то, что менеджмент становится слишком уверенным в себе и настолько плохо обходится с персоналом, что при малейшем просветлении в экономике фирма теряет уйму людей. Причем лучших людей, поскольку именно у них есть возможность уйти. Не то, чтобы это заставило хоть одного менеджера задумать, конечно...

Как всегда с персонального блога...

Процесс Принятия Решений HiPPO

Знаете, что это такое?

Не-е, это не бегемотик. Это символ процесса принятия решений в больших фирмах. HiPPO - Highest Paid Person Opinion. Или в переводе, "Мнение получающего самую высокую зарплату."

Кросс-пост с персонального блога как обычно...

"Быть или не быть?" – Средневековая драма корпоративного менеджмента

"Но вы знаете, если в следующей жизни в палате лордов меня спросят,
что, Вы, принц, столько времени делали под Смоленском,
я не буду знать что ответить." к/ф "Формула Любви"

Помню в детстве и юности меня всегда озадачивали восторги с придыханием по поводу этой пьесы Шекспира и монолога Гамлета. Еще более меня озадачивало то, что те, кто выражали эти восторги с придыханием, обычно не могли вразумительно обьяснить, чем же эти восторги вызваны. "Ну, как же? Вопрос жизни и смерти! У-у-у!" В общем, я всегда подозревал, что они и сами не знают, причем по-прежнему убежден, что это было именно так.

Мне кажется немалой причиной тому было то, что пьесы-то в основном никто по-честному не читал, а если и читал, то так, похвастаться перед публикой. А смысл ее кроется как раз в деталях достаточно далеко от первой сцены третьего акта. Причем в фактах, которые и правда очень интересные. Впрочем, факты в пьесе "Гамлет" – это отдельный разговор.

Кстати, я вас уже озадачил, чего это я о Гамлете заговорил? Ага. В средние века работников знаний было очень мало. Среди тогдашних работ и должностей работников знаний можно назвать королей, принцев, дипломатов, шпионов и придворных. Что и привнесло в пьесу Шекспира некоторые конфликты, удивительно знакомые программистам и прочим трудовым массам начала 21 века.

Прежде всего, а в чем вопрос-то был? Это и правда интеллигентские завывания о благородстве в стиле истеричных дамочек времен "серебряного века поэзии" или за этим что-то более серьезное кроется? Ах, благородно ли терпеть несправделивость?

Давайте подумаем. Вот вернулся Гамлет из университета – отозванный в связи со смертью отца и реоргом в королевстве. Мама-королева (групповой програм менеджер) уже в одной постели с заменившим его новым королем (дев менеджер), который оказался редкостным придурком и хамом, да еще похоже и руку приложил к смене руководства, ну, плюс, соседний вице-президент (шведский король) облизывается на группу, пардон, королевство, чтобы прибрать его к рукам и поставить своего человечка у власти.

Вот тут уже вопрос и правда серьезный. Терпеть придурка и хама, али нет? Можно потупить глаза, взять под козырек, тогда вероятно, что и не тронут. Может быть. Если повезет. Конечно, заставят кое-чего пожрать полной мерой, в позу и не одну поставят, тоже неприятно, конечно. Продвижение по службе в короли уже тоже не светит. Да и королевство (продукт и группа) скорее всего в щепки с таким руководством. Но жить будешь. Скорее всего. Это насчет "быть".

А как насчет благородства? А благородство тут играет совсем иначе, чем мы думаем. Это для нас король – это парень, который временами забирается с ногами на трон и надевает корону, а в средние века взгляды были куда строже. Если ты король, значит Всевышний назначил тебя приглядывать за его имуществом – королевством. И если подведешь, на Страшном Суде худо придется. Архангелы так морду и все остальное набьют, белый свет мил не будет. Согласитесь, куда более конкретное понятие благородства, чем у декабристов и дамочек серебряного века.

Кстати, общая проблема у нас, бывших советских. Нам все чего-то мерещится, что мы по-прежнему "хозяева своей страны", и вообще, думаем "раньше о Родине, а потом о себе", даже если это и новая, корпоративная "родина"... В общем, а можно и не быть. Это если начать качать права, выпендриваться, и вообще всячески нарываться. Что Гамлет и сделал в конце концов. Правда, королевство все равно в щепки, но по крайней мере, не без удовольствия.

Вот и вопрос. Выпедриваться или не выпердниваться? Нарыватся или не нарываться? Быть или не быть? Вот в чем загвоздка...

Если честно, я тоже не знаю ответа на этот вопрос. Но что-то неладно в Датском Королевстве...

Как обычно, кросс-пост с персонального блога...

То, что Король не может у меня отобрать

Давным-давно в сказочной стране, которая больше не существует на карте... к слову, это был СССР, мой друг Миша учил математику и программирование в университете. Собственно, я учил то же самое, но сейчас я говорю о Мише. Сейчас многие думают, что в СССР было невозможно зарабатывать деньги или владеть чем-нибудь. Это неправда. Многие усиленно зарабатывали деньги и покупали всякий хлам, машины, кооперативные квартиры... Но не Миша.

Миша хотел уехать. Не спрашивайте зачем, не знаю. Может быть ему не нравились сказки. Но он хотел уехать. "Какой мне смысл зарабатывать деньги или иметь квартиру, если я не смогу их забрать с собой уезжая из страны?" Спрашивал он. "Знания и профессия – это единственная собственность, которую они не могут отобрать на таможне."

Нам с вами повезло, мы теперь живем в Свободном Мире, мы можем иметь собственность. А можем ли?

Два дня назад я отьезжал от дома и заметил невдалеке табличку "Estate Sale" Обычно это означает, что кто-то умер и оставил всякий хлам, который не нужен его наследникам. В Древнем Египте этот хлам свалили бы в гробницу усопшего, но теперь мы знаем, что тому это все равно не нужно, так что мы обычно просто распродаем оставшиеся ненужные вещи. Именно это и означает слово "estate": ваши земные богатства, ваши вещи, ваша собственность.

Мы привыкли думать о собственности как о чем-то, что безраздельно наше; что-то, на наличие чего мы можем положиться, когда оно нужно; что-то, чем мы можем распоряжаться как хотим, поскольку имеем право на это. А имеем ли?

Подумайте об американской святыне, воплощении американской мечты – доме, недвижимости. По-английски это называется "real estate". А знаете почему оно называется "real"? Многие думают это потому, что недвижимость – это единственная "настоящая" собствненость, в противоположность всякой преходящей, портящейся, нестабильной...

Увы, они неправы. Выражение это происходит из испанского, так что "real" - это не "реальная" собственность, это "royal" – "королевская" собственность. Это то, что принадлежит Короне, а вы лишь пользуетесь им.

Да, конечно, у нас больше нет Короля, не правда ли? Однако, подумайте, что случится, если вы перестанете платить налог на недвижимость? Вам по-прежнему кажется, что недвижимость – это "реальная" собственность, или она начинает выглядеть больше похожей на аренду?

Увы, собственность по-прежнему принадлежит Короне. У нас просто теперь другие названия для этого – государство, штат, графство, город, но суть все та же самая. Ваша "собственность" вам по сути не принадлежит, у вас просто есть право на ее использование. Кстати, очень дорогое право. В Штатах это сотни тысяч долларов. И после того как вы влезли в долги и купили это право у другого такого же бедолаги, вы обязаны платить арендную плату именуемую налогом на недвижимость. Попробуйте ее не платить, и настоящий владелец – государство, графство, город выставит вас на улицу. В Свободном Мире мы по-прежнему не можем владеть собственностью.

Позвольте рассказать еще одну историю для иллюстрации темы. Примерно год или два назад один из более чем успешных Интернет-бизнесменов Перри Белчер сделал ошибку. Он взялся рекламировать и продавать один из бесчисленных продуктов для похудания. Уж не знаю, что там случилось, может продукт и правда не мог выполнить того, что обещал – большиство продуктов для похудания страдают этой проблемой, а может Перри просто был слишком успешным и привлек внимание больших компаний, работающих в данной нише, не знаю. Но одним утром к нему заявился шериф местного графства – это что-то вроде области, и опечатал все его владения. Это было даже не FDA (агенство следящее за продуктами и лекарствами) или FTC (комиссия по соблюдению правил торговли), это было местное правительство. Ну, как мэрия или там, губернатор области, которые получили сначала несколько жалоб от покупателей, а потом несколько миллионов от Перри – все, чем он в тот момент владел. Я даже не утверждаю, что возможность пополнить бюджет была причиной – я лишь констатирую факт, деньги принадлежали Перри и ушли в бюджет. Собственно, для истории это неважно. А что важно, это то, что Перри потерял все – недвижимость, счета в банках, бизнес... Все было конфисковано. Король пришел и забрал все себе как в средневековой Европе или, там, Риме времен солдатских императоров или Нерона.

Тем не менее, через год с половиной, Перри опять на ногах и опять зарабатывает миллионы. Именно. Через полтора года. Миллионы. Осталось совсем немного того, что Король не смог забрать – его друзей и умение Перри продавать.

В современной Америке все по-прежнему ушло недалеко от СССР. Король по-прежнему может забрать всю вашу собственность по прихоти адвокатов, судов или просто госчиновника. Да, повод нужен поосновательней, но только повод. Разбираться особенно все равно никто не будет. Пришла жалоба от покупателя (вполне, возможно, оплаченная конкурентами) – и это ваша проблема доказывать, что вы – не верблюд. "Лес рубят – щепки летят." Или там, в английском варианте, "shit happens." Однако, так же как и в СССР, остается то, что Король забрать не может: ваши знания и то, что в СССР называли пренебрежительным словом "связи" – ваших друзей.

В этом суть экономики знаний. Впервые за всю человеческую историю у нас есть нечто, что Король не может у нас отобрать. Впервые, мы не взаимозаменяемые рабы, у нас есть что-то, что нельзя отобрать – знания, навыки, друзья.

Не поймите меня неправильно, деньги – важны. Я много работаю, чтобы их зарабатывать, если честно, иногда кажется, что слишком много. Ну, что сказать? Я учусь. В частности у людей, которые со временем пополнят ряды моих друзей. И это-то и есть самое важное, потому что учась мы получаем знания, навыки и друзей.

Потому что знания, навыки и друзья – это то, что Король не может у меня отобрать.

Как всегда с персонального сайта, но на этот раз еще и перевод с английского.

Корпорация, которая нанимает лучших

Многие фирмы очень гордятся тем, что нанимают только "лучших". Звучит разумно, правда? Зачем нанимать кого-то, как не лучших, если можешь себе это позволить?

Нет, правда. Скажем, нужны вам очки, одни, другие, дюжина... разве имеет смысл покупать хоть какие, кроме лучших? Там полизать, на хвост нанизать... Или, скажем, собрались вы с тремя приятелями сыграть квартетом. Опять же, какие инстументы и покупать, как не лучшие?

Вы уже поняли, наверное, к чему я клоню. Нанять лучших может и непросто, но управиться с ними -- задача большинству корпоративных менеджеров просто непосильная. А если лучшими и шибко умными не управлять, то такую фирму подстерегают определенные опасности...

Если вы следили за моим блогом, то должны были видеть перевод статьи Филиппа Су "Каждый хочет править миром", в котором он дает рецепт создания хорошего софта:

1. Разбросайте девелоперов по чистому кампусу
2. Посыпьте газиллионом компьютеров
3. Намажьте акциями, бонусами и хорошими зарплатами
4. Периодически по необходиомсти засовывайте в них еду
5. Повторяйте 20 лет

Все. И правда, лучшие - они не случайно лучшие. Как только они перестают заботиться о хлебе насущном, они начинают делать то, что они любят делать. А это как раз создание хороших программ. Все просто, правда?

Просто, да не очень. Это пока пункт 3 на месте все так хорошо, а как начинаются всякие кривые колокольчика и массовые увольнения, идиллический пейзаж (в котором разрабочикам было не о чем беспокоиться, кроме создания хорошего софта) сменяется эволюционной средой. И тут с рецептом начинаются серьезные проблемы.

Эволюционная среда - это такая штука, где выживает наиболее приспособленный. Не самый умный. Не самый сильный. Не самый программистский. Самый приспособленный. А лучшие, они все же еще люди, так что и ведут они себя в эволюционной среде так, как ведут себя люди. А как ведут себя люди в эволюционной среде,  где правит отнюдь не главный закон джунглей из Маугли, а более как бы... просто, закон джунглей. Чтобы понять ответ на этот вопрос, проще всего взглянуть на ближайших родственников человека в животном мире и что они делают в эволюционной среде. А ближайшими нашими родственниками являются шимпанзе, свиньи и крысы.

К слову о крысах... вспомнилась байка о том, как на средневековых кораблях боролись с этими назойливыми грызунами. Ловили пару десятков или больше крыс, сажали в бочку и не кормили. Самых слабых, естественно, тут же сьедали собратья, после чего в бочке оставались только лучшие.

А что дальше? А дальше оказывалось, что в эволюционной среде, вроде бочки без еды, даже если туда посадить исключительно лучших, кто-то все-таки окажется слабейшим. А когда его сьедят, то кто-то другой. Ну, и так далее, пока в бочке не останется ровно один большой Крыс. Вот этого крыса тогда выпускают в трюм, поскольку к этому времени он уже понял, что питаться другими крысами куда вкуснее, чем обьедками и заплесневелым зерном. И никакой кошки не надо...

Впрочем я отвлекся. Переутомился видать на работе, мысли легко отвлекаются на сторонние и не относящиеся к делу темы... О чем это я? Ах, да, про корпорации, которые нанимают самых лучших.

Так, возвращаясь, что я хотел сказать, что нанимать лучших -- это отличная идея. Но надо не забывать с ними правильно обращаться, чтобы у вас была "креативная" атмосфера и среда, а не эволюционная. А то с эволюционной средой ваших самых "лучших" могут запросто сьесть самые приспособленные. Эволюция - она дама серьезная. С ней не поспоришь.

Да, и как вы поняли, статья эта на одну из моих любимых тем -- о корпоративных паразитах.

С персонального блога, само собой...

WYMIWYG – хотели? Получите! Ничего не знаю, оплачено!

Все в курсе, что такое WYSIWYG? Наверняка все. А я вот хочу поговорить про WYMIWYG – What You Measure Is What You Get, и почему в большинстве случаев метрики – это совсем не то, что вы хотите в менджменте программными проектами.

Ну, да, кросс-пост с персонального как обычно...

Метрики при разработке софта

Нет, правда, а как иначе? Инженеры мы или не не инженеры? Усё должно меряться. И вот приходит новый менеджер в команду и начинает писать спаслания: «Чего-то я сегодня не заметил, чтобы каждый девелопер, пришедший на работу, исправил бы баг. Нам надо исправлять по крайней мере по два бага на девелопера в день!» Метрика? Еще какая метрика. Осмысленная? Ну, если у вас 300 багов, 10 девелоперов, и две недели, то куда деться? И правда надо чинить по два бага в день. Однако... отгадайте, к чему такая метрика приведет?

Во-первых, люди – не дураки. Им зарплата нужна, а выпендриваться большинству (кроме законченных идиотов вроде меня) – лень. Так что, «командир сказал хорек, и никаких сусликов!» Сказано баги чинить, будем баги чинить. План по валу, вал по плану.

Теперь, о том, что метрика не мерит. Первым результатом в любой команде будет всплеск регрессий. Это когда каждый починенный баг вносит 1-2 новых. Это то, что вы хотели? Вряд ли, правда?

Впрочем, социалистического менеджера такие мелочи не остановят. Он и регрессии может померять. И после того, как он начал мерить все индикаторы, до которых он мог додуматься и увидеть, а люди научатся их имитировать, отгадайте, что происходит следующим?

Ага. Начинают страдать метрики, которые ему и в голову не могли придти. А менеджеру, который пишет такие письма, ясен пень, очень много чего в голову не приходит. Например, количество проблем, которые не видны при разработке, но всплывут как только продукт будет выпущен. Или качество отрываемых багов. Или процент принятия новых фичей, которые совершенно необходимы для успеха продукта, поскольку девы уже в курсе, что их меряют по багам, а не по фичам.

А еще, как думаете, тестеров, что, не меряют? Еще как меряют, и отгадайте как? По количеству открываемых багов. И вот тест начинает открывать тонны багов «Передвинуть кнопку на 2 миллиметра», а девы так же счастливо эти микробаги чинят, метрики и у тех, и у других взлетают под небеса, и вся продуктовая команда превращается в вариант счастливой семьи. И когда продукт выпускают, пользователь тоже начинает себя чувствовать в некотором роде в семье... и требовать развода.

Исторические корни метрик

Сейчас я скажу одну «мыслю», с которой многие не согласятся. Но я ее все-таки скажу. Исторические корни метрик – в социалистическом обществе. Помните, Владимира Ильича? «Социализм – это учет и контроль!» И правда. В социалистическом (индустриальном) общесте метрики работали отлично. Скажем, есть рабочий на заводе, заворачивает винты в правые передние дверцы машин на конвейере. Темп у него задан, так что завинтить он должен одно и то же количество винтов в смену. Зато количество винтов, которые не прошли контроль качества – это отличная метрика, чтобы мерить его производительность. Чем меньше винтов плохо закручено – тем лучше рабоник. Все просто, правда?

Конечно, и тут не все просто, поскольку контроль качества тоже надо мерять, и если их мерять по количеству найденных плохо закрученных винтов, представляете, что за террариум получится? Но тут дирекция сама виновата – надо знать что мерить. Контроль качества должен отвечать за количество гарантийных ремонтов, а не за найденные плохие винты, тогда все будет работать. Социализм, однако, по какую бы сторону океана вы ни находились.

Вы уже заметили проблему? После социализма, в экономике знаний, найти один параметр для измерений практически невозможно. А что самое главное, менеджер обычно не знает, что делают подчиненные. Совершенно не имеет значения, что он сам был девом всю свою жизнь и вот-вот выбился в маленькие начальники. Индустрия развивается умопомрачительно быстро и кластеризована донельзя. Сделайте два шага в сторону – и вы уже не в курсе что действительно важно, а что – ерунда. Дев хоть учиться может, а менеджеру на это времени нет – надо по митингам бегать и щеки надувать, чтоб не сьели.

Это – принцип экономики знаний: менеджер не знает, как действительно его подчиненные достигают результата. Именно это и делает экономику знаний экономикой знаний. Если бы это было не так, ваша фирма была бы обычной социалистической (индустриальной) фабрикой. А теперь сами подумайте, если менеджер реально не знает, как его подчиненные добиваются успеха, как он может мерять это?

Баги? Строки кода? См. выше.

Многие начинающие менджеры (несколько лет в менеджменте) высокомерно посмотрят на это и скажут, «Ну, я-то знаю, как они это делают!» Позвольте не согласиться. Вполне возможно, что вы можете сказать, кто из ваших людей вносит больший вклад в дело, а кто – меньший. Это вы должны быть способны, если вы – толковый менеджер. Так что в этом я с вами согласен. А вот в вашу способность найти магически вычисляемую цифру, по которой вы можете мерить людей – не верю!

Подумайте, Билл Гейтс и Стив Джобс ни использовали формальные метрики при управлении командами, когда они еще занимались этим. Что вам дает основания думать, что вы умнее их?

А чего это я все говорю?

Если вы следите за моими статьями, то вы уже в курсе, что я не из тех, кто плачется публике в передник. У меня обычно какая-то интересная мысль зудит по одной из моих любимых тем – эволюционный марксизм или корпоративные паразиты. Так что, чего это я на эту тему расписался?

Ну, эволюционный марксизм вы и сами увидели – то, что метрики – это тяжелое наследие уходящего социалистического общественного строя. Однако самое интересное не это, а то что... отгадайте, кто любит метрики в экономике знаний? Ага. Они, родимые. Корпоративные паразиты.

Сами посудите. Как только вас начинают мерять линейкой, вы знаете что симулировать. Вы знаете, как утилизовать ваши социальные связи. Вы знаете как использовать свое влияние в группе. Если вы – паразит-подчиненный, вы можете хватать легие баги и подсовывать трудные коллегам. Вы можете использовать свои связи с тест командой, чтобы разбивать баги в облако мелких. А уж если вам все-таки достанется трудный баг, вы знаете, как превратить его в проблему для всей группы, застопорить всю работу, чтобы никто не мог ничего чинить, и довести дело до того, что когда вы его все-таки почините, все вздохнут с облегчением и менеджмент еще долго будет восхищаться вашим подвигом. Если вы – паразит-мендежер, вы знаете как использовать баги, чтобы продвигать тех, кого хотите, и задвигать тех, кого хотите; как презентовать успехи высшему менеджменту который в разработке вообще ни в зуб ногой, поскольку пришел из маркетинга; вы знаете как держать людей в напряжении – не спрашивайте, зачем это нужно менеджерам-паразитам, никогда не мог этого понять, но подозреваю, что это «старый добрый принцип» держиморд «щоб боялись!»

Так что ради чего я пишу это статью – это чтобы напомнить, что корпоративная среда – это эволюционная среда. В эволюционной среде выживает наиболее приспособленный. Наиболее приспособленный – это вовсе необязательно наиболее полезный, в большинстве случаев это отнюдь не более полезный. Каждый раз когда вы меряете что-то, кроме сколько денег заработала фирма в результате усилий работника, вы меряете совсем не то, что вы на самом деле хотите. Измерить сколько денег заработала фирма на усилиях конкретного программиста, пи-эма, тестера, спеца по маркетингу обычно просто физически невозможно. Так что если вы их меряете, вы меряете не то, что хотите. А когда вы меряете не то, что хотите, вы получаете не то, что хотите. WYMIWYG, однако…

Сколько стоят массовые увольнения?

Как вы знаете, недавно Майкрософт провел два круга массовых увольнений в связи с тяжелыми экономическими временами. Мотивация была в экономии денег и правильном распределении ресурсов и, ваще, «это правильная вещь в нынешних обстоятельствах!» Обсуждать я это дело не собираюсь, это не моя компетенция, так сказать, «командир сказал – хорек! И никаких сусликов!» Нет, правда, выбился бы я на Майкрософте в экзеки (впервые обратил внимание... как по-русски звучит – жуть!), тогда бы и рассуждал, а так, не мое собачье дело!

Получил я вчера журнал Toastmasters. Если вы читали мой блог, то должны знать, что записался я таки в это интересное сообщество. А в нем статья, “Taking Through Tough Times at Work.” Статья насчет интересного феномена называемого “layoff survivor syndrome”

Суть его проста. Вот прошли массовые увольнения в вашей фирме. Вас, слава Богу, не задело. Друзей жаль, ощущения – паршивые, но хотя бы самому есть на что платить ипотеку. И оказывается, вот ведь сволочная наука – психология! – что жизнь не так уж радужна даже если вас и не задело. Приведу несколько цитат из статьи (натюрлих, в переводе с буржуйского):

«Стресс влияет на его концентрацию и производительность, и это видно в качестве его работы. ... Другие работники, сохранившие работу, испытывают те же симптомы. ... чем дольше эти эмоции игнорируются, тем более они въедаются в производительность фирмы и здоровье работников... корпоративные психологи утверждают, что если эти эмоции игнорировать, они могут иметь очень серьезные последствия... испытывая падающую в пропасть продуктивность, ошибки вызванные отсутствием концентрации, и все более апатичные и боящиеся риска работники.»

Нужно ли говорить, что «боящиеся риска работники» - это как раз тот самый «поцелуй смерти», который уложил на дно недавно General Motors? Когда все боятся спорить с менеджером, достаточно одного идиота достаточно высоко в цепи управления, и все идет прахом... Ну, те, кто жил в СССР, в курсе...

В общем, вот такие вот мысли вслух...

К слову, "не отражает мнение моего работодателя
и является моим персональным мнением!"...
выраженным на персональном блоге.

МИМУКРАПП - Методология Использования Методологий для Ускорения Карьерного Роста и Акселерации Прозводства Программ

То и дело на Интернете приходится сталкиваться со спорами противников Методологий Разработки Программного Обеспечения и их сторонников. Сторонники с непревзойденным чувством самооценки (self-esteem) обьяснят вам, что не дело лаптем щи хлебать, и что просто сесть и написать – это «ковбойский» стиль, который ни к чему хорошему не приведет. А надо делать... и дальше, в зависимости от сезона идет название очередной модной методологии разработки программ. Сие излагается с апломбом секретаря парторганизации или там шамана племени, так чтобы сразу было ясно, что любой возражающий идет против линии партии и, того гляди, навлечет на племя проклятие Злых Духов Программного Обеспечения, чтобы и мысли не возникало возражать.

Методология эта обычно изложена в толстых трудах, где подробно описано каждый шаг разработки, включая кто, когда и где решает, что нужно делать, как рассаживаться вокруг музыкальных инструметов, сколько раз прыгать вокруг племенного костра на правой ноге, а сколько на левой, и в какой руке при этом держать бубен. Методология подтверждается многочисленными примерами внедрения (case studies), когда, несмотря на применение методологии, та или иная команда все-таки выполнила запланированный проект почти в срок и почти в рамках бюджета. А каждый возражающий узнает, что он мордой не вышел программы писать, и пошел бы он пасти коз, а не совался бы со свиным рылом в калашный... пардон, программный ряд. В общем, как если бы кто пришел на тусовку, посвященную одежде и моде, в модели прошлого сезона, или, о ужас, ваще в одежке простых смертных.

Для начала, позвольте все-таки сунуться в калашный ряд, поскольку критика оных методологий обычно либо отстутсвует («Не тронь ..., вонять не будет.»), либо звучит достаточно примитивно («Они не работают!»). Две крупнейшие технические проблемы с методологиями разработки ПО, которые я вижу, это избыточность и некорректность примеров внедрения. Две крупнейшие организационные проблемы с методологиями разработки ПО, на мой взгляд состоят в политизированности и вирусной природе, которые делают их идеальным оружием в руках корпоративных паразитов против тех, кто делает реальную работу в проектах. Позвольте пояснить.

Избыточность и некорректность примеров внедрения.

Попробуйте покритикуйте любую методику разработки софта, и тут же раздастся хор голосов: «А мы ее использовали и у нас получалось!» Ну, да, получалось. А копните, и окажется, что использовали-то не по букве инструкций, а в вольной форме. Там на правой ноге прыгнули лишний раз, тут бубен не в той руке держали. Что и отражает причины, почему получается. Если подумать, то любая методика разработки софта сводится обычно к одной-двум фразам. Водопад = «сначала выясни что нужно, потом подумай как это сделать, и только потом пиши код.» Экстремистское программирование = «каждый кусок кода должны быть способны починить хотя бы два члена компанды.» Скрам = «собирайтесь на ежедневные летучки.» И правда, чего такого неверного в том, чтобы подумать прежде чем писать или в летучках, чтобы знать, если кто застрял? Все верно.

При этом, если обратите внимание, все методологии устроены примерно так:

1. N страниц текста, описывающих пляски с бубном.
2. «Программист пишет код»
3. Еще K страниц текста, описывающих пляски с бубном.

То есть по сути любая методология в конце концов сводится к тому, что куча народу – менеджер, менджер проекта или ПМ, лиды тестовой команды, архитектор, специально назначенные «умные товарищи» пляшут с бубном вокруг программиста, который во всем этом гвалте должен в определенный момент написать работающий код, а в остальное время также участвовать в плясках. И возникает законный вопрос, а так ли действительно важно загнуть мизинец правой руки после третьего прыжка на левой ноге и четвертого встряхивания бубна?

Вообще, тема такая, что поневоле хочется отвлечься и написать по ней побольше. Например, вы задумывались, что методологии действительно очень напоминают первобытную охотничью магию? У вас есть заклинания шамана (на основе священных книг, описывающих методологию), наскальная живопись с поверженной добычей (UML диграммы и спецификации), сама технология танца (15 минут, все стоят, каждый имеет минуту на статус), собственный словарь («цыпленок», «свинья»,...), строгая иерархия, определяющая в каком порадке воины-охотники поражают нарисованную на стене пещеры добычу... Вообще, а не в человеческой ли природе устраивать что-то подобоное каждый раз, когда очень хочется и не получается. Ну, скажем, хочется кушать, а мамонт убежал. Или там, программный продукт не работает... Впрочем, я отвлекся.

Вот это я и имею в виду под избыточностью. Одна фраза разбавляется до толстого тома очень относительно относящимися к делу деталями, вокруг которых и разгораются потом страсти и борьба за престол очередной крошечной империи.

Вирусная природа и корпоративные паразиты

Второй пример с этим всем мимукраппом в организационных последствиях. Попросту говоря, они являются плодородной почвой для откровенных и не очень откровенных паразитов, который «участием» в процессе подменяют производство результатов. Поскольку почти каждая такая методология вынужденно включает уйму не имеющих реального значения деталей, то всякое ее применение открывает уйму возможностей оную методологию «улучшить».

Скажем, делать летучки в Скраме не 15 минут, а 20, или там 17. Предлагающий может это подать как значительное улучшение, помогающее команде достичь целей. А если кто захочет возражать, то то же самое может быть выставлено как ухудшение методологии. Кто выиграет? А это уже будет решаться исключительно политикой и влиянием в команде, поскольку реально эти плюс-минус две минуты все равно никакого значения не имеют и никогда не соблюдаются.

Впрочем еще более распространенный вариант – это когда на предложение 17  минут кто-нибудь начинает возмущаться, что вообще весь этот «скрам» - сплошная потеря времени. Вот тут-то можно всласть поплясать на костях «неверного язычника».

Вы можете спросить, а зачем? И вообще, а менеджер, что ли, сам не видит? Менеджер может и видит, более того, может и сам считает, что эти лишние две минуты – ерунда. Но вот то, что вы настояли на своем, поплясали на костях, и команда сделала как вы хотели, показывает, что вы – «лидер», что за вами следуют. А вот это уже плюс без дураков на любом ревью. По крайней мере, если вы этого не сделали, то вам уж точно припомнят, что у вас не такое уж сильное влияние в команде, а надо бы...

В результате протест против любого идиотизма в рамках подобного мимукраппа превращается из логического разговора в эмоционально-политическую игру «свой-чужой». То есть, мы имеем дело с мемовирусом – набором мемов с якорем и носителем. Якорь «свой-чужой» заставляет членов команды принять мемовирус и подчиниться ему, поскольку мимукрапп обычно запускает менеджер, а уж к нему, ясное дело, нужно быть «своим». А потом каждый его носитель начинает его распространять на других как средство расширения своего «влияния» в команде.

К слову, мемовирус – это связный набор мемов с якорем и носителем. Якорь – это мемы из этго набора, заставляющие принять весь комплекс. Носитель – это мемы, засталяющие его распространять дальше. Все остальное – «payload», нагрузка. Если  нет якоря или носителя, то нет и мемовируса, а есть просто набор мемов. Скажем, таблица умножения или алфавит – это просто набор мемов, нуждающийся во внешних причинах, чтобы их запомнить или передавать другим. Причины запоминать или распространять в них не встроены. И именно поэтому их так трудно запоминать. Я бы не стал этого обьяснять, но судя по комментариям к предыдущим постам, не все это знают.

Ну, а уж когда команда захвачена таким мемовирусом, то включается самооправдание и рационализация, а народ начинает гордо сообщать всем, что «мы эту методику используем и получается!» Что является уже вторичным носителем, распространяющим мимукрапп вне пределов команды.

С другой стороны...

Собственно, надо признать, что менеджер вводит мимукрапп не от хорошей жизни. Ему-то ведь надо и проект в срок сдать и начальство успокаивать, что все по плану, и какой-то механизм заметания под ковер того, что не лезет. И все эти методологии в этом помогают, по крайней мере с двумя последними пунктами.

Скажем в «водопаде» всегда можно отложить фичу, которую не успеваешь, или даже баг в следующую версию. Конечно, будет мотание хвостом и шевеление ушами, которое надо истолковать ((с) «Повесть о Ходже Насреддине» Соловьева), тем не менее это дает процесс не сделать что-то запланированное с самого начала и все-таки отчитаться о победе. В «скраме» - это перенос на следующий «спринт». В XP я даже не уверен что, но тоже должна быть такая возможность. А уж как хорошо начальству все это докладывать. Одни burndown charts в скраме чего стоят. Красиво. Наглядно. Понятно. И понятно, что все что не лезет заметается под ковер (см. выше как), но зато план по валу, вал по плану. А как еще?

То есть, мимукрапп по сути не является проблемой сам по себе, это лишь симптом другой, более серьезной проблемы. Как я уже писал не раз, мы живем во время смены общественно-экономической формации. Индустриальный социализм по обе стороны океана успешно справлялся с индустриальными рабочими при помощи иерархического менеджмента. С начала 60-х производительные силы и их технологический уровень переросли рамки, в которых иерархический менеджмент эффективен, приводя к сбоям. С «работниками знания» уже невозможно обращаться как с рабочими, это просто не работает. Стандартной реакцией иерархического менеджмента в таких случаях является «научный менеджмент» Тейлора, который по сути сводится к разбиению сложных операций на простые шаги и использованию более дешевой рабочей силы тупо повторяющей эти записанные шаги. В начале двадцатого века именно так были разрушены профсоюзы арсенальных рабочих и производителей оптики, а потом тот же метод успешно применялся много раз. Отсюда и прут все эти методологии.

Проблема только в том, что если проанализировать и разбить на шаги производство первой версии, скажем, игрушки «Минера», то потом сколько ни повторяй эти шаги, а все что будет получаться – это все та же первая версия игрушки «Минера». Чтобы сделать Word или PowerPoint шаги должны быть другими. Но соблазн для иерархического менеджмента все равно слишком велик, а понимания все равно слишком мало. Вот и накатываются на нас волны мимукраппа за мимукраппом. И будет это продолжаться пока будут продолжаться попытки управлять работниками знания при помощи иерархического менеджмента.

В общем-то даже и понятно, что придет на замену. Иерархический менеджмент в работниками знания не работает, а вот сетевой, вроде того, что делается в Гугле или сеть PM’ов на Майкрософте – работает.

А напоследок я скажу...

... что вся эта моя критика вовсе не отменяет того здравого, что есть в этих методиках.

Я вообще-то с этого начал, но некоторые люди удивительно тупы, игнорируют прямой текст, а потом начинают топать ногами и кричать, что «они делали и у них получалось», и вообще, не лез бы ты, Элдар, в калашный ряд... Так вот, я полностью одобряю идею подумать, прежде чем писать код; знать, что требуется, перед тем как делать дизайн; собираться на летучки, чтобы вся команда была в курсе кто что делает и нет ли у кого проблем; иметь более одного члена команды, способного исправить конкретный кусок кода и так далее. Я даже понимаю ценность процесса как такового, когда иногда не важно, прыгнуть на левой ноге или на правой, но надо чтобы все прыгнули на одной и той же ноге.

К слову, как обычно с персонального блога...

Я просто указываю на проблемы, которые применение подобных методик нередко создает. И да, я их преувеличил, для внятности. До серьезных проблем они дорастают только в очень больных организациях, в которых мне, слава Богу, уже давно не приходилось работать. Тем не менее, я считаю, что об этих проблемах надо знать, о них надо думать, и если вы – менеджер, то следить, чтобы они не выросли до серьезного масштаба и не влияли на ваши решения. Поскольку обидно терять из-за них хороших людей, и опасно продвигать из-за них плохих. И важно также понимать, что это не панацея для лечения когнитивного диссонанса у высшего менеджмента, а лишь способ ограничить его негативные последствия для вас. А в остальном... ну, мимукрапп. Ну и что? Ничего страшного. В конце концов, почему бы и не поплясать чуть вокруг костра?