Sunday, September 28, 2008

Воздушные пробки в канализации как модель карьерного роста

Сегодня мне под руку подвернулся последний Harvard Business Review со статьями о выживании и развитии бизнеса в плохие времена, и в одной из статей (см. ссылку внизу) я натолкнулся на интереснейшие данные о причинах остановки роста бизнеса на примере анализа компаний из списков Fortune 100 и Global 100. (...да-да, кросс-пост с персонального блога...)

Итак, некоторые интересные выводы:

  • Если рост бизнеса останавливается, это происходит резко – один годеще все хорошо (а то и совсем хорошо), следующий год уже серьезно плохо, причем как минимум на несколько лет.
  • Только 13% случаев происходит по внешним причинам вне контроля менеджмента как экономический кризис, геополитические изменения, или действия законодателей (включая антитрастовские)
  • 87% (!!!) по вине менеджмента, включая:
    • 23% “Premium-position captivity”, то есть попросту жирные коты захватили ведущую компанию и внушили себе, что халява будет вечной, после чего фирму обошли по флангам мелкие начинающие конкуренты, а то и просто бизнес начал разваливаться.
    • 13% - неспособность управлять инновацией, либо в форме недостаточного финансирования, неправильной структуры менеджмента, задержек с созданием новых продуктов (опять, жирные коты сели на бочку, а сделать ничего не смогли), конфликта с исходным бизнесом, либо даже чересчур сильного увлечения инновацией с потерей фокуса.
    • 10% - преждевременный уход из своего основного бизнеса.
  • Вообще, остановка роста явление досточно всеобщее – из анализируемых компаний только 13% не испытало временной остановки роста бизнеса между 1955 и 2006 годами. Однако из тех, кто его испытали, 54% не смогло восстановить свой рост за 10 лет, и среди них 67% затем разорилось или было куплено другими компаниями.
    • То есть ТРЕТЬ (0.87*0.54*0.67 = .3147 = 31.47%) компаний, которые испытали остановку роста, затем по сути вышла из бизнеса. И это не кто попало, это Fortune 100 и Global 100!
    • Причем чем больше времени нет роста, тем меньше шансы на спасение. Причем, резко меньше. Из тех, кто «застрял» на десять лет 67% вышло из бизнеса и еще 26% так никогда и не оправились.
  • И, наконец, цитата ради которой я и начал писать эту статью:
    Что намертво останавливает рост бизнеса, это не просто нехватка таланта, а отсутствие требуемых способностей, наиболее заметно на уровне высшего менеджмента.

Вот так вот! Не просто талантов не хватает, а тех, кто вообще способен что-то нужное делать! Как, помните, в «Обыкновенном чуде»? «Конечно, это он делает плохо, но мы-то и так не умеем!» На ум тут же приходит Айн Ренд с ее теорией атлантов и пиявок.

А теперь обьясню при чем тут воздушные пробки, и заодно вернусь к любимой теме корпоративных паразитов. Нередко в трубах водоснабжения, отопления, канализации образуются воздушные пробки. И без них вода (или что там в этих трубах должно быть) текло бы без проблем, а тут им надо вытеснить воздух из колена, что не получается. В этом случае воздух как бы является помехой, паразитом, мешающим выполнению функции трубы.

Собственно, в обобщенном виде явление еще более широко распространенное. Такие «зоны отрицательной энергии» случаются сплошь и рядом. P-N-P переход в транзисторах – это классический пример. Припаркованная на неровной поверхности машина, упирающаяся колесами в поребрик – другой пример. Но это – хорошие примеры. А есть и плохие. Вот один такой и рассмотрим.

Начнем с того, как же случается, что на верхнем уровне не могут найти никого вообще способного хоть как-то делать работу? Неужели во всей компании не могут? Это как же они ухитрились так много идиотов набрать и ни одного умного человека на всю фирму? А секрет в том, что не на всю фирму, а только на верхний слой, из которого только и рассматривают кандидатов. Нет, правда, взгляните на ныненего президента страны – вы действительно можете поверить, что никого лучше во всей Америке не нашлось? В Америке полно умных, образованных и вполне нормальных людей, просто структура выдвижения такова, что они туда не попали. Ну, структуру выборов президента США мы оставим на другой раз, а пока рассмотрим структуру выдвижения на позиции высшего менеджмента.

Попасть на такие позиции можно в общем только двумя способами – придти из другой компании с аналогичной позиции, либо вырасти в своей компании. Первый путь создал своего рода американскую «номенклатуру», пересаживающейся из одного кресла в другое из года в год и разваливая один бизнес за другим. Но и они как-то туда попали в первый раз. Ах, да, есть еще путь (1а), оказаться старым приятелем или членом семьи кого-то, кто уже в высшем менеджменте, что тоже не является особо квалифицирующим признаком. Так что этот путь мы тоже рассматривать пока не будем, а сконцентрируемся на втором – карьерном росте.

Представьте себе рост из рядового работника в президента компании как трубу из позиций последовательного роста. И представим себе, что это какая-то удивительая необычная корпорация, где талантливых людей с большим вкладом в успех команды продвигают, поскольку иначе вообще о чем говорить. А теперь представьте себе, что какой-то фрагмент этой трубы захвачен корпоративным паразитом. Одним единственым. Что произойдет?

Во-первых, достаточно быстро он создаст под собой слой поддерживающих его паразитов, так что слой тут же станет двойным. После чего, этот двойной слой паразитов станет работать в точности как p-n-p переход в транзисторе или, там, воздушная пробка в канализации. Менеджмент не видит людей на три уровня вниз, с этим ничего не поделать, поскольку это не недостаток менеджера, а нормальная ограниченность человеческих способностей. Плюс двойной слой паразитов позволяет отражать информацию снизу и создавать транслируемую наверх «виртуальную реальность» (см. мой пост про AIM). Поэтому двойной слой паразитов полностью отрывает высший менеджмент от уровня исполнителей. В результате талантливый и лояльный фирме работник, который до этого уровня поднимался наверх, потому что он делал то, что нужно и полезно фирме, окажется в «зоне отрицательной энергии», где то, что его поднимало, изменит полярность и начнет ему мешать. А то, что поднимает в этой среде других у него нет и никогда не было.

Теперь, на уровне над паразитом начинают искать таланты, и где они их могут взять??? Тут трубы продувать надо, а то даже тех, кто хоть как-то работу могут делать не будет. Но в случае с канализацией продувка труб создает очень много вони. В случае с менеджментом – тоже.

Насколько часто это случается, вы можете спросить? Ну, похоже что достаточно часто, если Harvard Business Review выносит в вырезку эту фразу (повторюсь):

Что намертво останавливает рост бизнеса, это не просто нехватка таланта, а отсутствие требуемых способностей, наиболее заметно на уровне высшего менеджмента.

When Growth Stall by Matthew S. Olson, Derek van Bever, and Seth Verry – Harvard Business Review OnPoint, Fall 2008, p.32-46

Tuesday, September 23, 2008

Я вернулся... это было хорошо!

Я вернулся... это было хорошо!

Но мало...

Всю дорогу светило солнце. В том числе и возле озера Полумесяца, о котором я уже писал...

Озеро Полумесяца - Crescent Lake, WA

А буквально за пару миль до нашей избушки проихошло необычное... Представьте себе, вы едете солнечным днем и вдруг перед вами стена тумана. Вы вьезжаете в нее и...

Олимпик, Вашингтон

Любители катания на досках в волнах вывесили гидрокостюм на просушку, придавая всему аромат произведений Стивена Кинга...

Олимпик, Вашингтон

И даже когда сквозь туман пробивается солнце, все по-прежнему выглядит в стиле "сюр" и серых тонах:

Олимпик, WA

А утром опять солнце, голубизна неба и океана, зелень на берегу...

В конце Второго пляжа натолкнулись на пещерку со странной колористикой внутри:

И вообще, погода просто Гавайи какие-то:

И еще один закат, уже в хорошую погоду...

А на следующий день, Hoh Rainforest, о котором я уже рассказывал, и речушка Хох:

И еще один закат, каждый прекрасный по-своему:

И сумасшедшей красоты ночь с лунной дорожкой... Получилось не очень, но я никогда не думал, что у меня хотя бы так получится:

И еще одна местная достопримечательность - скала под названием "Дыра в камне", к которой мы добрались по бревнам на берегу в период высокого прилива:

А на следующий день, когда мы ничему не научившись поперлись на Третий Пляж в прилив и оказались запертыми на нем, мы скоротали время у костра:

Наблюдая как птицы собираются в стаи для осенней миграции на юга:

И опять, остров Джеймса - обиталище духов предков местного индейского племени. Сначала при свете Солнца:

А потом, в сюрреалистическом голубо-сиренево-оранжевом свете заката:

И следующий момент в поднимающемся вечернем тумане...

И на пути домой - тропа возле озера полумесяца по склону обрыва:

Кончающаяся обвалом, похоронившим тропу и делая ее недоступной более:

И, конечно, само озеро Полумесяца, с неправдоподоно прозрачной водой:

Да-да, я зануда, и количество фотографий совершенно неприличное. Но я ждал этого отпуска полгода и наслаждался им на полную катушку. Кстати, а вот здесь еще больше этих фотографий, и если вы не поленитесь не просто просмотреть их в том же формате, что и в этой статье, а посмотрите полные фото (в отличие от некоторых жлобов, я позволяю загружать original photo), то получите от них еще больше удовольствия!

И, да, конечно, кросс-пост с персонального блога...

Thursday, September 4, 2008

Бумажка от конфеты: о поощрении технических работников

- В эту бумажку была завернута конфета, которую я сьел год назад. Это была очень вкусная конфета, - сказал синьор Помидор.
- Ах, синьор, вы так добры, - ответила девочка Редиска, - за этот год вы подарили мне уже три бумажки от конфет.
Джанни Родари, Приключения Чипполино

Да-да, как обычно, с персонального блога...

Отгремело годовое ревью, кого-то похвалили, кого-то поругали, народу раздали обертки от конфет, сьеденных в прошедшем году менеджментом, и как обычно, у большинства осталось какое-то невнятное ощущение даже не то чтобы неудовлетворенности, а какой-то непонятности – а что же собственно произошло? И чего ради старался?

Нет, правда. Бонус – это здорово, слов нет, но ни одной реальной проблемы он не решит. Ну, да, может позволит дырку-другую в бюджете на время прикрыть, но и только. Прибавка к зарплате, особенно, когда она нормальная, это еще лучше, поскольку капает регулярно, но в общем тоже «не спасает отца русской демократии».

Повышение по службе в менеджмент не только невероятно сложно, но еще и не интересует большинство умных людей. Повышение по службе без выдвижения в менеджмент, конечно, очень ощутимо приятно как функция тех же денег и звездочек на погонах, но при скорости смены менеджеров на MS вам нужно не только хорошо работать, но и хотя бы два-три хороших менеджера один за другим, чтобы таковое получить. А менеджмент – это очень непросто, так что уж хотя бы один не очень хороший на этом пути обязательно затешется, так что подобные повышения – это скорее вопрос к астрологам, чем к работнику.

Ну, и, конечно, есть «удовлетворение от хорошо сделанной работы», но оно и так имеется, поскольку вы не сволочь какая-то, действительно на совесть работали и знаете об этом, так что процесс ревью тут вроде бы и ни при чем. Вот и получается, год старался, а что получил на ревью – не очень и понятно.

На самом деле, если подумать, то этот вопрос еще более интересен для менеджера, чем для подчиненного. Ради чего стараются ваши люди? Можете ли вы им это дать взамен на их усилия? А если не можете, можете ли дать что-то другое, тоже ценное? Как вы можете поощрить технического работника? Если не понимать ответа на этот вопрос, то с немалой вероятностью вы будете заниматься раздачей пустых фантиков, а перед вами будут потупив глазки делать реверансы, тем не менее отлично понимая, что конфета давно сьедена.

Кстати, я видал менеджеров, которым это очень нравилось. Правда в технических областях вам нужны специалисты, а если вы увлекаетесь раздачей фантиков, то очень быстро окажетесь окруженными лишь специалистами по реверансам. Что может быть и приятно, но не совсем то, что вам нужно. У вас ведь тоже СВОИ менеджеры, и они требуют результатов...

А что же нужно вашим работникам? Тут вы, наверное, ожидаете, что я начну раздавать мудрые советы, однако ситуация куда более сложная. Я сам не знаю. Нет-нет, что нужно людям я знаю. Любой человек в конце концов нуждается в трех вещах - деньгах, стабильности и признании. Я просто не знаю, как это дать. Нет, правда.

С деньгами вообще все ясно - невозможно бесконечно повышать зарплату за одну и ту же работу. Это просто не имеет смысла с точки зрения бизнеса.

Стабильность тоже не та роскошь которую может себе позволить мини-менеджер. Нету у них стабильноти. В большой фирме им не позволяют создавать поистине свои команды ("это что, ЭТОТ будет создавать СВОЮ команду в МОЕЙ организации???!!!"), а стартапы сами нестабильны.

Ну, а признание, конечно, приятно, но потом приходят счета за свет, воду, квартплату или ипотеку, за образование детей, после чего фантик от прошлогодней конфеты начинает восприниматься несколько цинично...

И чего делать бедному менеджеру, чтобы вдохновить своих подчиненных???